腾讯方法：一个市值1500亿美元公司的产品真经

潘东燕　王晓明　著

ISBN：978-7-111-48422-6

本书纸版由机械工业出版社于2014年出版，电子版由华章分社（北京华章图文信息有限公司，北京奥维博世图书发行有限公司）全球范围内制作与发行。

版权所有，侵权必究

客服热线：+ 86-10-68995265

客服信箱：service@bbbvip.com

官方网址：www.bbbvip.com

新浪微博 @言商书局

腾讯微博 @bbb-vip

目录

推荐序1

推荐序2

序

腾讯手游大起底——从战略到组织，从团队到产品，腾讯到底做了什么？

史上最重任务之“打响移动游戏第一枪”

选对人才能做对事，任宇昕亲点姚晓光

一场要求极高的处女秀

一个从未赢过的团队

又遇管理“七宗罪”

史上最复杂的跨部门协作

摸着石头能过河？

团队乾坤大挪移之从“上小资”到“深斗士”

步步为营，产品战略三步走

再出发，愿景理念方法全矫正

向创业团队转型，晚上12点前不回家

大撤职！建立绩效驱动型文化

高手告急！自建人才梯队机制

结构再调整，组织再变形

四招制胜史上最复杂的跨部门协作

快速验证，价值驱动，团队自组织

产品六脉神剑之“天天兄弟”奋斗记

秘笈一：做到常人难以想象的尝试和重复次数

秘笈二：激发全链条每一个环节的创造力

秘笈三：人性，太人性了

秘笈四：每次犯错都是一次卖萌的机会

秘笈五：对“屌丝”的极致关怀

秘笈六：暴力拼图法与临时资源替代法

姚晓光：我这样打造精品大作

像“蘑菇”那样思考

极致的产品精神&变通的执行力

理解和认同产品的社会价值

垂死项目复活记——腾讯《摩登城市》项目大逆转

悲情“城市”

浑水摸“鱼”

再战江湖

天下武功，唯快不破

从“提神基本靠狗”到“通讯基本靠吼”

人与人的差距远大于人与猪

“十元店”的大生意——QQ秀业务转型及QQ会员业务深度运营

特权不是想要就能要

立体化深度运营

全体系业务联动

推荐序1

德鲁克在《管理的实践》一书中写道：企业的宗旨就是创造客户，企业只有两个基本职能——营销与创新。这里的“营销”并非市场营销，而是“生产出用户真正需要的产品”。德鲁克因此认为，“营销的绝大部分工作在企业将产品生产出来摆上货架前已经完成。”

所有的公司和团队都知道要创造出符合用户需求的产品，但具体该怎么做？这方面的文章确实不多。“腾讯手游大起底”和“垂死项目复活记”通过实战案例生动地介绍了如何紧紧围绕用户需求，以快速开发、快速验证和快速修正的迭代式开发打造出精品大作。

埃里克·莱斯在《精益创业》中指出：新产品最大的风险在于“价值假设”和“增长假设”。价值假设是指生产出来的产品是否如设计人员所想的那样，是用户需要的产品。解决办法就是从一开始就让产品以各种形式与用户接触，了解用户的需求和反馈，再进行快速迭代，而不是等到产品开发完成后才面对客户。

如何快速验证？让产品尽早地见到用户，而不是闭门造车。从产品定义、核心功能创意开始的用户验证反馈，到“最小化可用产品”的用户试用反馈，再到每个功能的用户参与反馈，形成“开发—测量—验证”的快速循环。这种“开发—测量—验证”的快速循环在“腾讯手游大起底”中有很多具体实例。

例如“日稳定版本”：每个项目每天都要出一个可用的稳定版本，以天为单位进行用户（包括内部团队）的测量和验证，得到反馈后迅速进行迭代开发。

又如“暴力拼图法”：当一个想法不知是否靠谱时，不管是否美观，将所有要素用参考图拼出一张图，用图形去拼想法，制作人和策划员工都有很好的美术素养，完全可以通过拼图感受到最终的效果，这就有了最早的验证，再通过不断交互实现持续优化。

再如“临时资源替代法”：在产品设计基本确定后，将最终的效果画好还需要一段时间，这时就找临时资源先放上去，以便游戏可以正常地玩起来。例如，已经确定要画小猪了，但小猪还没画出来，就将已经有的小鸡先放上去，也不影响玩，常常在体验过程中会发现之前的想法是错误的或不完美的，就可以在小猪还没有画出来前进行修正。

这些实例都完美地呈现了通过“最小化可用产品”进行“开发—测量—验证”的快速循环，抓住需要测量和验证的核心点，通过复用已有资源做出“最小化可用产品”，收集用户反馈，再根据反馈进行快速迭代开发。

本书的价值在于通过生动的实际案例，完美地展现了以用户为导向，快速验证，快速修正的敏捷开发体系，不仅仅在于“思”，更偏重于“行”，是少有的重实践而非理论的干货，值得我们反复研读并学以致用。

陈德文　搜狐畅游CEO

推荐序2

“产品为王”是移动互联网时代的共识，能否打造出让用户尖叫的极致产品关乎企业生死存亡，打造一款让用户尖叫的极致产品成为每个公司和每位产品经理的终极追求。

由于传播方式和生产方式的革命性变化，工业时代的产品观和方法论在移动互联网时代已经失效，所有公司都必须重新思考和进行摸索，建立起自己的产品观和方法论。他山之石可以攻玉，向具有最优秀产品能力的公司学习，无疑是快速提高自身产品能力的最优路径之一。

在BAT这三家公司中，腾讯擅长产品，百度擅长技术，阿里巴巴擅长布局。在PC互联网时代，作为中国最优秀的互联网公司之一，腾讯在产品上的能力是所有公司学习的榜样。随着微信成为移动社交领域的霸主，腾讯又成为中国第一家拿到移动互联网“船票”的公司。能在一个时代成为最优秀的公司已属不易，同时在PC时代和移动互联网时代都站在潮头，腾讯在产品方面的过人之处显露无遗。向腾讯学做产品，就如同向大师学艺。

腾讯是一个低调的公司，创始人马化腾更是个低调的产品经理。据我所知，关于腾讯的产品之道，大家大多还是从论坛或散落的分享中获知一二，在图书市场上并没有一个权威、系统的阐述。本书作者把自己撰写的三个腾讯在产品开发与运营方面的案例编辑成书并出版，填补了市场空白，为大家学习腾讯的产品之道提供了一个最好的渠道。

本书可贵之处在于，三个案例都经过作者对腾讯的深入调研而完成，知识和经验直接来源于腾讯，而非网络上流传的雾里看花式的猜测和揣摩。并且本书案例避免了抽象的理论说教，可读性极强，引人入胜，容易理解吸收，同时又极具专业性和严谨性。

因为配合撰写艺龙案例，潘东燕先生曾经两次采访过我并发表了专访文章。我非常佩服他的洞察力和逻辑归纳能力，非常喜欢他简洁犀利的文风，他是我见到过的中国最牛的商业案例撰稿人。

让我们一起通过这本书学习腾讯的产品之道并将其应用到实际工作中，打造让用户尖叫的极致产品吧。

崔广福　艺龙旅行网首席执行官

序

腾讯最高领导机构被称为“总办”，成员全部来自“CXO”。总办每月都有一次战略会，Review关键产品是战略会上的例行工作之一。在Review产品的过程中，先会看业绩和运营数据，然后体验产品细节，商讨和提出改进建议供相关产品开发团队参考。

腾讯每个季度也都有一次季度性的战略会，由事业部一把手级别的成员参与。在季度性的战略会上，总办会从公司内外甄选产品牛人给200多个事业部总经理分享成功案例。

总办体验产品的惯例被各个事业群及相关团队借鉴，也都形成相应的核心管理层每月、每周甚至每天保持体验产品的习惯。由此形成强势的产品经理文化，腾讯也以产品能力出众而闻名。产品经理在腾讯有更大的发展空间，在腾讯的200多个事业部总经理中，绝大多数都是产品经理出身。

腾讯内部有一句名言：一切以用户价值为依归。腾讯的绝大多数产品都会被放到公司内部平台供全体成员试用，在整个试用过程中，产品开发团队会收到很多有独到见地的改进建议。在腾讯，全民皆用户，全民皆产品经理，他们持续关注用户反馈，持续完善产品细节，极其重视产品运营。腾讯也因此在业界所向披靡。

然而在国内的图书市场，却连一本有关腾讯产品开发与运营的书都没有。

我们有幸在过去两年采写了腾讯公司的三个案例，更巧的是，三个案例分别处于产品生命周期的不同阶段，从而实现全生命周期地呈现了腾讯公司的产品开发与运营思维。

“腾讯手游大起底”呈现了当腾讯要开发一个战略级产品时，整个过程中会遇到哪些问题，又该如何解决这些问题；“垂死项目复活记”呈现了当一个已经上市的新产品遇到困境，腾讯如何实现逆转；“‘十元店’的大生意”则呈现了当一个已经成功的“现金牛”产品遭遇困境时，腾讯如何实现大转型。

三个案例，三个不同视角，三个产品生命周期的不同阶段，全景式地呈现了腾讯在产品开发与运营上的独到思维与实操细节。我们不谈虚头巴脑的理论，只分享真刀真枪的实战；我们也不想给读者任何谆谆教诲，只希望读者能从中感受一二。

潘东燕　王晓明

2014年9月1日

腾讯手游大起底——从战略到组织，从团队到产品，腾讯到底做了什么？

当下人人都在谈传统企业向互联网转型，事实上另一个话题更值得关注，那就是互联网企业向移动互联网转型。互联网和移动互联网是两个时代，这是我们的基本判断。在互联网时代成功的企业，未必能在移动互联网时代也成功，我们见过很多互联网企业在这方面头痛不已。

因缘所致，我们有幸在国内第一个也是唯一一个采写到腾讯首批手游产品（“天天系列”手游）产出的全过程。这个系列产品对于腾讯意义重大，它是微信商业化的首次尝试，只能成功不能失败。在案例采写的过程中我们发现，作为中国互联网行业的旗帜企业，从营业收入来看也已经是全球最大的网络游戏公司，腾讯向移动互联网转型，进军手游业务依然遇到了重重问题，可见向移动互联网转型不是互联网公司想转就能转的，从业务到管理，从战略到组织能力都需要进行一次系统重塑。这种重塑有难度、有阵痛，需要大决心，不是每家互联网企业都能成功。

腾讯手游案例在游戏圈广为流传，至今我们尤记得一位资深游戏圈人士的评价：腾讯手游的案例委实是上乘之作，腾讯人和原腾讯人看出了公司内部隐晦的利益纠葛，做产品的人看出了腾讯犯过的错误，做管理的人看出了腾讯在转型时的困境与选择。各取所需，内行看门道。

我们建议大家带着以下问题去阅读这个案例，这样会让你收获最大，感悟最深：像腾讯这样的互联网时代王者，在孵化和推出面向移动互联网时代的战略级产品时，会面临哪些问题？这些问题会以何种形式浮现出来？又该如何解决这些问题？腾讯手游的案例对上述问题做了一次全景式的呈现，一起看看腾讯是如何解决这些问题的吧。

当下也许再也没有比《天天爱消除》《天天连萌》和《天天酷跑》更火爆的手机游戏了。公交车站、地铁里、公园的亭子中、写字楼的走道上、卫生间的小隔间……从牙牙学语的小孩到白发朱颜的老者，从晨起到睡前，但凡有人、有闲的地方，总会听见熟悉的音乐响起，那是他们又开了新的一局。

批注

新进入市场的游戏产品有两个最重要的评价指标：一是绝对玩家数量，它常常反映了分发渠道的力量，也即短时间内让更多的玩家开始玩这款新游戏；二是玩家留存率，它反映了游戏品质的高低，也即玩家在玩过该款新游戏后持续玩下去的动力和欲望。从腾讯“天天系列”手游的数据来看，玩家绝对数量和玩家留存率都大幅超越当时国内同类产品最高历史数据。这不仅反映了腾讯微信等移动端强大的游戏分发力量，同时也反映了“天天系列”手游极高的产品品质。很多人会认为“天天系列”手游的成功完全是因为微信等移动端分发力量强大，这种观点并不客观。只有两者兼具，全新的游戏产品才能收获真正的成功。

评价一款手机游戏品质的高低，重点观测的数据是“新进玩家留存率”，尤其是次日、三日和七日这三个关键时点的玩家留存率。此前，国内手游行业最好的数据大致如下：玩家次日留存率在50%左右，三日留存率在30%左右，七日留存率在25%左右。我们再来看看《天天爱消除》和《天天酷跑》的数据：《天天爱消除》的玩家次日留存率在70%左右，三日留存率在60%左右，七日留存率在50%左右；《天天酷跑》的玩家次日留存率在60%左右，三日留存率在50%左右，七日留存率在45%左右。

不难看出，在玩家留存率这个衡量游戏产品品质的核心指标上，“天天系列”手游将业界最高水平拉升超过20%。而在玩家的绝对数量上，《天天爱消除》上线当天即力压《植物大战僵尸2》，在App Store拿下免费版下载量冠军，在1个多月的时间内，玩家就达到1.4亿，日活跃玩家超过3300万；《天天连萌》上线38分钟即跃居App Store免费版下载量第一，在1个月左右的时间内，玩家即超过9000万，日活跃玩家超过2000万；《天天酷跑》也在不到1个月的时间内拿下超过8000万注册玩家，日活跃用户超过3300万。

此外，在同时在线的玩家人数上，此前国内最成功的手游是《QQ御剑》，稳定期同时在线玩家人数为5万多，而《天天爱消除》的最高同时在线玩家人数达到180多万。与此同时，《天天酷跑》也是国内首个日收入超过600万元的手游，上市23天营业收入就已过亿元，上线后长时间在App Store游戏畅销版排名第一。

因此，无论是玩家留存率、玩家的绝对数量和同时在线人数，还是游戏的盈利能力，“天天系列”手游都创造了历史。

腾讯移动端有五大平台：微信、手机QQ、手机Q-zone、QQ游戏大厅和应用宝。其中微信和手机QQ因其高品质赢得数亿忠实用户，被称为“精品平台”，登录这两个平台的产品必须拥有世界级的品质。作为腾讯移动平台商业化最重要的战略举措，“天天系列”手游从诞生之日起就已经命中注定要同时登入微信、手机QQ等世界级的精品平台，而今天我们也看到了含着“金钥匙”出生的“天天系列”手游取得了远超腾讯和业界预想的成功。据2013年第4季度财报显示，腾讯移动游戏营业收入达6亿元，2014年第1季度营业收入达18亿元，第2季度营业收入达30亿元，增长势头之迅猛令人咋舌。

那么，作为腾讯战略级意义的产品，“天天系列”手游究竟是如何炼成的？它的成功是完完全全借了平台之力，还是有其独到之处？作为腾讯移动平台商业化最重要的战略举措，腾讯高层又是如何决策的？作为客户端游戏时代的王者，腾讯在切入移动游戏领域时会遇到哪些无法想象的难题，腾讯又是如何克服这些难题的？在这背后发生了哪些不为人知的事情？

这次，我们从战略到组织，从团队到产品，对腾讯手游首发的几款战略级产品出炉的幕后全过程做了一次大起底。

史上最重任务之“打响移动游戏第一枪”

在移动互联网的众多模式中，最先实现规模化盈利的很可能出现在移动游戏领域。

——马化腾

在移动互联网时代，移动广告、移动游戏和移动电子商务是最核心的三大盈利模式，而在这三大盈利模式中，移动游戏又是变现能力最强和最有效的方式之一。在韩国和日本，Kakao Talk和Line等类微信产品在移动游戏领域取得了爆发性增长，高品质的游戏产品每月都能有3000万~5000万元不等的营业收入。在国内，智能手机的普及率大大提高，价格降至千元以下，“屌丝”用户蜂拥而入；同时也涌现出一些成功的手游产品，如《我叫MT》等，月流水已经达到5000万元以上；加上移动支付渠道、数据分析系统、发行平台和平台方社交支持功能等相关配套领域也在逐渐完善。这些让微信、手机QQ等腾讯移动平台都对游戏业务蠢蠢欲动。2012年年底，腾讯最高决策层终于正式做出决策：将包括微信和手机QQ在内的五大移动平台通过手游进行商业化运作。

批注

腾讯移动端，尤其是微信该如何盈利是当时腾讯高层一直在思考的问题。对于微信来说，首次商业化运作只能成功不能失败，因为它不仅直接影响资本市场对微信未来的商业想象空间的评估，更将直接影响腾讯的市值波动。在三大盈利模式中，我们不难发现，腾讯从移动游戏切入最为顺理成章：一是在客户端游戏时代，腾讯成为国内毫无争议的王者，从营收规模来看，也已是全球最大的游戏公司，在网络游戏领域有深厚的资源和人才积累，但腾讯在移动广告和移动电子商务领域并无绝对优势；二是在韩日，类微信产品Kakao Talk和Line在移动游戏领域尝试取得巨大成功；三是游戏产品的利润空间最为丰厚，也直接影响资本市场对微信盈利能力的评估。以上三点直接决定了腾讯选择移动游戏作为微信等腾讯移动端商业化的突破口。

毋庸置疑，腾讯在过去十年确立了其在客户端游戏领域绝对的领先优势，在国内占据近半壁江山，但在网页游戏领域却远没有建立同样的领先优势。在网页游戏发展初期，腾讯基于开放平台的思维对所有游戏产品一视同仁，对腾讯自主研发的游戏产品只给予有限支持，而腾讯内部大多数游戏开发团队还没有在全面开放的市场环境下生存过。由于缺乏重点扶持，开发团队在开放平台的环境中更加注重快速的经济回报，以至于虽然腾讯也上线了不少自主研发的游戏，但在短期利益的驱动下，始终未能做出精品和大作。最终导致网页游戏的业绩离腾讯预期有较大距离。

批注

腾讯在网页游戏领域的失利说明两点：一是在客户端游戏领域的绝对优势并不能直接移植至网页游戏领域，同理，它也并不能直接移植到移动游戏领域；二是作为开放平台，内部产品开发团队与外部创业公司相比，并无优势，如果内部产品开发团队不建立创业文化，以及与之配套的管理模式和激励机制，在开放平台的市场经济环境下，身处大公司环境下的内部产品开发团队很难与外部创业公司竞争。一个是纯粹为自己干，有梦想，有生存的压力，是一群野狼；一个是为腾讯干，也许也有共同的目标，但至少没有生存压力，动力不足，有时候真的就是一窝小白兔。

那么，此次腾讯全面发力移动平台游戏是否会吸取网页游戏失利的前车之鉴？在此之前，我们先来看看这次“打响移动游戏第一枪”战役所涉及的腾讯高管团队和外部管理顾问的人员情况：

马化腾：腾讯创始人，董事会主席兼CEO。

任宇昕：腾讯首席运营官，互动娱乐事业群（IEG）和移动互联网事业群（MIG）总裁，腾讯游戏创始人。

马晓轶：腾讯副总裁，腾讯游戏发行线负责人。

曾宇：腾讯副总裁，腾讯游戏研发线负责人（曾宇已于2013年10月从腾讯正式离职）。

姚晓光：腾讯互动娱乐事业群琳琅天上工作室总经理，2012年12月创建天美艺游工作室，2013年9月又接管卧龙工作室，2014年9月履新为腾讯副总裁。

王晓明：敏思特咨询首席合伙人，资深组织转型专家，腾讯高级管理顾问，迅雷首席管理顾问。

批注

腾讯最为重要的战略级产品核心领导团队的构成有两大特点：一是马化腾和任宇昕牵头，显示了公司对该系列战略级产品的高度重视，这既会让团队觉得自己任务很重，压力很大，但同时团队成员也会感到一种莫大的荣耀，高层的直接关注是对每个团队成员极大的激励；二是引入有经验的外部管理顾问进入核心团队，王晓明是在腾讯内部经过多个项目验证过的极为成功的组织转型咨询顾问，在团队转型方面有丰富的成功经验，将外部管理顾问引入到公司战略级产品的核心团队，显示了腾讯高层对管理之于一个团队的意义和作用有着极为深刻的理解和认识。

基于网页游戏失利的前车之鉴，以任宇昕为主导的腾讯高层决策团队最终决定对移动平台游戏短期采取计划经济形态，专人定专项，给予特殊扶持，全力支持首发的5款自主研发游戏，待建立标杆示范效应后再尝试将平台有序开放，以市场经济形式全面引入手机游戏产品。如此既能最大限度地保障首发产品的成功率和平台品质，也能确保未来在长期的市场经济形态下产品布局的丰富程度和营收规模。在决策过程中，马晓轶作为腾讯游戏发行线负责人，从整个大战略格局出发，放弃了代理国外成功的世界级游戏布局移动平台的选择，将首发机会主动让给自主研发团队。但他也提出要求，上线的游戏必须具有世界级的品质。

至此，首发的几款游戏产品能否拿出世界级的品质就成为腾讯移动游戏战略“第一枪”成败的关键。这背后引出的另一个核心问题就是：由谁来领衔首发的五款战略级手游产品？

批注

在网页游戏失利后，即将市场经济模式调整为计划经济模式，显示了腾讯公司的战略柔性，自我调整能力极强；决定以自主研发的游戏产品首发显示了腾讯高层极大的组织自信，毕竟微信等世界级的移动游戏分发平台完全可以引进世界级的手机游戏产品首发，同时腾讯此前并未开发过成功的移动游戏产品。

选对人才能做对事，任宇昕亲点姚晓光

美国通用电气公司前董事长兼CEO杰克·韦尔奇曾指出：什么是战略？战略就是选择最合适的人并给他100%的授权和信任。作为腾讯游戏的创始人，任宇昕只花了4年时间，就将互动娱乐事业群的单季度营业收入从1个多亿提升到60多亿元。这很大程度上取决于其在选人用人上的独到眼光。在选择腾讯“打响移动游戏第一枪”领衔人的关键抉择上，任宇昕最终将“爱将”姚晓光推向前台。他是腾讯互动娱乐事业群旗下琳琅天上工作室总经理，也是中国最早的一批游戏制作人，缔造了《QQ飞车》《御龙在天》《逆战》等多款知名的游戏大作，被誉为“中国游戏行业十大领军人物”。在2012年的公司战略会上，腾讯请了3名产品经理给公司所有的部门一把手分享“打造精品”的经验，这3名产品经理分别是：张小龙、姚晓光和钟翔平（腾讯手机浏览器产品部总经理）。这意味着姚晓光已经成为腾讯最顶尖的产品经理之一。任宇昕选择姚晓光是整个腾讯手游发展决策的关键一步。

批注

显然，首发战略级产品负责人的选择直接决定产品的成败，我们不难总结出任宇昕选择姚晓光的几点理由：一是已有的成功经验，在客户端游戏时代已有多款成功的自主研发的游戏大作，充分验证了其在游戏产品开发能力上毫无问题，是腾讯内部数一数二的人选；二是他是腾讯互动娱乐事业群旗下四大游戏工作室之一琳琅天上工作室总经理，具有多年的领导和团队管理经验，加入腾讯前也曾是一名创业者，充满创业精神和创业特质；三是他已经是腾讯内部最受认可的最顶尖产品经理之一，由他领衔具有极强的说服力，团队也将充满信心；四是姚晓光和任宇昕有着多年的良好合作互动关系，相互之间有足够深厚的信任基础，沟通互动毫无障碍。

然而，选择姚晓光挂帅并非就万事大吉。姚晓光领导的琳琅天上工作室虽然是一个非常成熟的游戏开发工作室，但以客户端游戏开发见长，完全没有移动游戏开发的经验，并且已经担负着繁重的游戏开发和运营任务，姚晓光面临着成为“光杆司令”的风险。此时曾宇站了出来，他将自己管辖的在上海的一个专注于研究移动游戏和移动游戏开发引擎的团队（腾讯互动娱乐事业群新型游戏终端研究中心，约有120人）划给姚晓光。用曾宇的话来说，此前这个团队只做研究工作，在产品和业务上能力薄弱，跟着姚晓光有更多学习和成长的空间。曾宇同时让其高级管理顾问王晓明去支持姚晓光，共同组建腾讯手游工作室。王晓明是业内知名的组织转型专家，自2011年起成功辅导了互动娱乐事业群旗下的光速工作室、量子工作室、琳琅天上工作室和桌面安全产品部（电脑管家），深受曾宇的信任。

批注

曾宇不仅将自己旗下的移动游戏研究部门划给姚晓光，还将自己最为信任的管理顾问也派去支持姚晓光，这显示了腾讯互动娱乐事业群内部对首发移动游戏的高度重视，以及内部完全以公司目标为核心导向的极为团结的团队氛围。

就这样，在腾讯移动平台游戏首发的几款战略级产品的开发上，以姚晓光为核心的团队组建完毕。2012年12月12日，天美艺游工作室正式成立。团队中的所有人都看到这是一个千载难逢的机会，个个摩拳擦掌。然而，姚晓光或许想不到，后来自己面临的来自外部和内部的挑战是如此之大，以至于曲曲折折地发生了那么多事。

批注

作为微信首次商业化的产品，对于腾讯来说，这一战只能成功，不能失败；对于领衔人及其所带领的团队来说，这确实是千载难逢的机会，可能一战成名，也可能一败涂地。

一场要求极高的处女秀

由于首发的几款游戏产品代表了腾讯几大移动平台未来将要上线的产品的品质标准，腾讯高层的期望非常高，尤其是对游戏的创新水平提出很高的要求。但基于整个产品战略推进节奏的需要，腾讯给到整个团队的开发时间又非常紧，希望在4到5个月的时间内就能先有一些轻型游戏上线，6到9个月后再出一些中型游戏，9到12个月后上市一款重型游戏。但此时腾讯几大移动平台的平台能力、用户习惯和用户付费能力等都从未被验证过。

批注

公司层面在某种程度上给了天美艺游工作室三大压力：一是腾讯高层的高度期望与高度关注，只能成功不能失败；二是明确的时间期限，在移动互联网时代，“快”常常决定成败，腾讯公司对开发团队的要求是又好又快；三是与移动游戏配套的腾讯移动平台的能力还有待验证，也即开发团队不仅要考虑产品开发，还要持续和配套平台沟通互动。

腾讯高层的高期望迫使整个团队必须以更高的标准要求自己，有两个例子可以说明这一点。在《天天连萌》还没有上线时，此前国内玩家数量最多的连连看游戏《海洋连连看》的游戏策划曾到项目组应聘，在和《天天连萌》的主策划Atom聊过之后，回去就给Atom写了封邮件：“我知道我可能选不上了，我从来没有见过像你们这样去做连连看的，从想法到设计，再到对品质的要求实在太高了，我想我可能无法胜任。”后来他确实也没被录用。另一个例子是“天天系列”游戏背景音乐负责人Chris，他是从研发部音频组调过来的。在做了十几版《天天爱消除》的背景音乐后，有一天晚上他找到王晓明：“我从来没看到一个游戏团队对音乐这么较真，确实太累了，但也获得了成就感，突然觉得自己变得好重要。”

批注

对于产品开发而言，对自己有足够高的要求，才能赢得对手的尊重。

一个从未赢过的团队

相对于外部，工作室内部面临的挑战更加严峻。工作室原有120多人的团队此前主要从事移动游戏的研究工作，没有任何成功的商业化产品开发经验。虽然也做了一些商业化的尝试，推出了如《怪物大作战》等游戏产品，但在市场上完败，两年多来亏损了2000多万元。唯一的成果就是积累了一个游戏开发的引擎，但这是技术层面的研究成果，与游戏产品的开发和商业化是两回事。让这么一个团队去开发公司战略级的产品，将面临极大的挑战和风险，但这个团队却已经是腾讯内部离移动游戏领域最近的团队了。

批注

诚然腾讯对开发团队成员提出更高要求对他们是一种压力，但从另一个层面来说也是动力。因为他们会感受到自己是在一个有着极致追求的团队中工作，自己参与开发的产品腾讯高层时刻在关注和试用，未来更将会有千万量级的玩家在玩，这种感觉对于产品开发人员来说非常重要，其他任何激励的效果都无法与之相比。

又遇管理“七宗罪”

与此同时，在王晓明的支持下，姚晓光开始对团队进行系统盘点，经过盘点发现团队内部存在严重的管理问题，并将其梳理总结为“七宗罪”。

批注

腾讯对于开发团队的选择非常有意思，它并没有完全选择一个有着丰富客户端游戏开发经验的团队去开发首发的移动游戏产品，而是选择了一个离移动游戏领域最近的团队，即使它只是一个研究型团队，且从未开发过成功的移动游戏产品。与此同时，腾讯又空降了一名顶尖的游戏产品总经理主导整个系列产品的开发。可以看出，腾讯非常重视团队成员对业务的熟悉程度，诚然都是游戏，腾讯也很明白移动游戏和客户端游戏是两回事，网页游戏的失利也充分证明了这一点。当然，后续也有一些客户端游戏开发人员加入开发团队。看来，混合型团队更适合进入一个全新的产品领域，当然无论是什么团队，前提是有一个优秀的领导者，以及高效的管理模式和团队文化。

“罪状”一：团队中11个基层组长中的10个来自同一家公司（跳槽到腾讯）。很多员工抱怨，这些组长形成小集团，被称为“亲友团”，相互偏袒，不与这些人走得近就会受到排挤，官僚化问题非常严重。

“罪状”二：部分员工晋升为管理者后只做管理不做业务，不再干具体的事。由此导致团队成员都想成为管理者而非各领域的专家。

“罪状”三：团队层级多，且管理混乱。从上到下依次是：总监、制作人、项目经理、各专业线组长、基层员工，120多人的团队层级超过5个，严重官僚化。甚至存在3个员工中就有1个管理者的现象，同时在管理上存在多头领导问题。

“罪状”四：总监用人不当，多个中层、基层干部无法胜任当前的工作。

“罪状”五：团队文化与腾讯的核心文化严重不符，效率低下。经过评估，团队的研发效率只有很多创业公司的一半，多个项目严重延迟。

“罪状”六：由于是研发团队，整体的技术能力还可以，但团队的策划、美术能力严重不足。虽然人数并不少（策划和美术加起来占到总人数的一半），但在产品设计和运营方面严重缺乏经验，产品的质量保障能力差。加之上线产品的失败，团队士气受到很大打击，热情不高。

批注

作为一个并购过来的团队，且远离腾讯总部，受腾讯核心文化影响不大，几乎有了自己的团队文化，问题多多。这样的团队如不进行改造，根本无法担当开发战略级产品的重任。这也看出腾讯选择团队的特点：虽有短处，但取其长处，再通过改造避其短处。虽然团队有很多问题，但离移动游戏领域最近，这一点是最重要的，团队问题想办法解决掉。腾讯文化具有极强的包容性，不怕有问题，就怕没长处。

“罪状”七：更可怕的是，团队中的部分人，甚至是一些中层干部，根本没有看到自己和业界优秀团队的差距，自我感觉良好。“在访谈过程中，团队负责人自以为是，很多员工表现自负，与外部资深业界人士对该团队的评价严重不符。”王晓明说。

史上最复杂的跨部门协作

由于需要和几大平台首次对接，因此需要开发很多支持系统。首先是没有接入微信、手机QQ等平台的SDK（software development kit，软件开发工具包），没有它游戏就无法接入平台。其次，几大平台都非常珍惜用户口碑，对用户隐私的保护十分重视。因此对于接口的开放非常谨慎，甚至纠结，它们担心游戏对用户造成不必要的骚扰。尤其是微信，由于此前从未开放过接口，因此有些欲罢还休：一方面想赚钱，另一方面又怕给用户带来不良体验。“在后来的对接过程中，微信常常一开始答应给接口，后来又变卦，整个过程中发生过好多次这样的事。”王晓明说。再次，移动游戏的支付系统、数据分析系统等又是由各大平台及游戏开发团队以外的其他部门在负责开发，需要大量的跨部门沟通与协作。最后，几大移动平台都完全没有移动游戏运营的经验，都是“大姑娘上轿——头一回！”，都需要在摸索中前行。

批注

作为一款战略级产品，必然涉及大量的跨部门协作，产品经理的文化让腾讯各个面向的产品团队都非常珍惜自己团队产品的用户口碑。也因此，跨部门团队合作必然要求团队不能只从自己团队所研发的产品角度出发去考虑问题，而是要把自己当成双方的产品经理。只有这样，才能充分建立互信，成功推进跨部门协作。

姚晓光最初以为只要将游戏开发出来就完成任务了，没承想后续有如此复杂的跨部门协作。这也许也是腾讯历史上最复杂的跨部门协作了，横跨腾讯旗下6大事业群中的5个事业群（互动娱乐事业群、企业发展事业群、社交网络事业群、移动互联网事业群、技术工程事业群）共14个部门。更糟的是，整个团队与其中绝大多数部门从未合作过，缺乏基本的默契和信任。

摸着石头能过河？

对于平台方自主研发和运营移动游戏，国内没有任何成功的经验可以借鉴，韩日的经验也仅限于参考，所有人都只能在摸索中前进。

批注

所谓的韩日经验，更多是产品层面的经验，在团队文化和团队转型层面只能靠自己去完成。毋庸置疑的是，如果团队文化不好，团队转型失利，想要成功开发一系列战略级产品几乎是不可能完成的任务。

在工作室组建完成后，姚晓光才发现：虽然机遇难得，但自己接手的也是个“烫手山芋”。他们要解决产品开发问题、团队管理问题、创新能力问题、跨部门协作问题……一切，并非想象的那么美好。

团队乾坤大挪移之从“上小资”到“深斗士”

对于创造而言，均衡即死亡。然而，没有事物能既处于平衡态又处于失衡态。但事物可以处于持久的不均衡态——仿佛在永不停歇、永不衰落的边缘上冲浪。创造的神奇之处正是要在这个流动的临界点上安家落户，这也是人类孜孜以求的目标。

——凯文·凯利（Kevin Kelly）

面对挑战，在王晓明的支持下，姚晓光开始对工作室进行全面的战略和组织梳理。最终两人达成共识，这一战要想成功最关键的是两件事：第一是制定战略，产品战略必须非常清晰和靠谱；第二是要有一个非常好的团队，并且必须向创业团队的管理方式转型。其他问题都可以在推进过程中逐步完善。

批注

这样的团队核心组合很有意思：一个是产品高手，一个是管理高手，同时，管理高手又是作为外部专家提供支持，二者没有利益纠葛，只有共同目标。搭配起来工作，效率非常高，并且可以互相学习。他们的思路非常清晰——成功=战略×团队。

步步为营，产品战略三步走

由于腾讯几大移动平台都拥有数以亿计的用户，首批上市的游戏很可能会有上亿玩家在玩。一个产品想让一部分人喜欢相对容易，但要想让上亿用户都喜欢则很难。那么，到底要选择什么样的题材？产品又该如何布局：哪些用来抓住大众玩家，哪些用来抓住细分市场玩家？哪些定位于积累玩家数量？哪些定位于增加营收？……姚晓光知道，战略布局必须靠谱，并且必须得到团队的认可，只有这样整个团队才会倾注全部心血去实现目标。

批注

面对数以亿计的用户量级，产品开发尤为困难，要具有通用性。腾讯的做法是推出一套产品组合，并且差异定位，以富有层次感的产品组合在不同时点推出，满足数以亿计的用户的共通的，以及不同层面、不同深度的娱乐需求，同时实现营收和盈利的快速增长。

在产品战略的制定上，在听取了马化腾、任宇昕、马晓轶等人建议的基础上，姚晓光和王晓明采取短平快的方式，即主要由他们讨论决定，并适度听取团队成员的意见。最终制定了天美艺游工作室在产品上的短期、中期、长期战略。

短期：专注于休闲以积累用户

这个阶段开发的游戏属于轻度休闲类型，一定要让玩家感觉很开心，可以打发时间；游戏的单局重复可玩性强，并且抛弃过关式玩法，而必须有丰富的社交玩法；游戏必须零教学，极易上手，全民可玩；画面必须极致精美，音乐必须具有高辨识度，玩家随口可以哼唱。在商业目标上，重在积累用户。这个阶段会布局4款游戏。

中期：强化玩法深度和盈利性

这个阶段选择最受欢迎的几个细分领域（最好也具有全民潜质），依然要求单局重复可玩性强，但必须有一定的玩法深度，玩法更丰富，可能会设一些关卡，竞技性更强，满足玩家深度玩法的需求。同时强化产品的创收能力，提升利润率。在这个阶段会布局5款游戏。

长期：定位于细分领域的大作

在这个阶段会单独选定一个细分领域，初定是具有角色扮演玩法的ACT类游戏（actionplaying game，动作类游戏），开发周期会比较长，布局蓝海市场，必须具有高盈利性，同时锻炼团队，积累经验。在这个阶段只布局了1款游戏。[1]

批注

腾讯短中长期差异化的产品组合定位，定位清晰，层层推进，层次感非常强，彻底全面地满足顾客不同时间点不同层面的娱乐需求。

天美艺游工作室步步为营三步走的产品战略意图清晰可见：短期定位于积累玩家规模和忠诚度；中期定位于强化营收能力和盈利性；长期定位于具有深度玩法的高盈利性的精品大作。

为什么天美艺游工作室最终选择

《天天爱消除》和《天天连萌》首发

首先，经过调研，腾讯发现基于移动设备最受欢迎的游戏主要是基于两种操作方式：“滑”和“点”。《天天爱消除》是滑动操作，《天天连萌》是点击操作。

其次，首发产品重在积累用户，因此一定要有全民潜质，即保证下到5岁上到75岁都喜欢玩，消除类游戏可以实现这一点。

再次，要实现全民潜质就必须做到游戏产品零教学，消除类游戏由于有长期的玩家教育基础，极易上手。

最后，休闲类游戏中消除类最具全民潜质，而如音乐、格斗、射击等休闲游戏的玩家群体则相对细分。

[1] 基于形势变化，腾讯后来将移动平台首发的游戏数量由最初设定的5款提升到10多款，因此才会出现上述各个阶段的游戏布局数量。

再出发，愿景理念方法全矫正

面对官僚化的组织架构和混乱的团队管理，如何调整才能激发团队活力？哈佛大学商学院教授克莱顿·克里斯滕森（Clayton M.Christensen）认为：“当组织遭遇变革时，首先必须要确定它们是否具备成功所需要的资源。然后它们需要再问一个不同的问题：组织是否具备成功所需的流程和价值观？”姚晓光和王晓明决定借成立天美艺游工作室之机，对团队的愿景、使命、工作方法、团队文化和产品观等进行全方位的矫正和重塑，并在工作室成立当天做详尽透彻的解说工作，以保持团队在未来工作过程中的一致性。

批注

由于团队面临诸多管理问题，在产品开发前，必须重塑团队愿景使命、目标、方法等，所谓重塑，就要从最根本、最核心的层面开始。这些东西看似很虚，但如果在实践中进行贯彻，就是最为实在的东西，其前提是领导者率先垂范。相反，没有这些东西，整个团队就会完全没有方向，没有追求，没有梦想。我们很难期待一个没有梦想的团队做出精品大作。从腾讯的整个团队改造过程也能看出来，即使整个团队都有问题，只要拥有能力出众的领导者，这个团队依然有机会转型成功；如果一个团队非常优秀，但领导者有问题，整个团队最终只会作鸟兽散，以失败告终。从这个层面来说，领导者决定成败。

我们的愿景：提升玩家的娱乐品质

“我们去开发《天天爱消除》这样的游戏，就是在很多场合看到很多玩家在玩品质特别差的‘三消类’游戏，其实体验很差，但玩家还是乐此不疲。我们希望能够提供品质极高的‘三消类’游戏，让玩家拥有完全不同的体验，真正提升玩家的娱乐品质。”姚晓光说。

我们的使命：锐意进取，使命必达

此前团队的很多项目都出现延迟的情况，这种状况必须改变。

我们的团队文化：开放心态，乐于学习，追求精品，持续改进

我们的策略：引领流行，布局蓝海

希望天美艺游工作室出品的游戏都能非常时尚，赢得用户的口碑传播，引领而不是跟风。

我们的工作方法：快速验证，价值驱动，团队自组织

我们的产品观：时尚流行，感性易用，凝聚创新，体贴极致

·时尚流行：性感的而不是工具的，大众的而不是孤傲的。产品一定要接地气，而不是曲高和寡。

·感性易用：给玩家带来情感价值，且不用学习就能玩。

·凝聚创新：我们的创新观是——跟随用户就是创新。我们不要求绝对原创，但一定要比所有的产品都要更好一些。我们认为，最好地满足用户需求本身就是一种创新。

·体贴极致：时时刻刻为用户着想，基础体验做到极致，一切以流畅为依归，以毫秒计速度。在产品体验上给自己树立的标杆是——微信和谷歌。

由于姚晓光同时在琳琅天上工作室和天美艺游工作室挂帅，天美艺游工作室的愿景、使命、产品观和方法论等都在一定程度上借鉴了琳琅天上工作室，同时融合了移动游戏开发对团队提出的全新要求。当时天美艺游工作室还对每款游戏在玩家数量上定下目标，即“拥有千万级的日活跃玩家”，现在看来都远超目标了。

向创业团队转型，晚上12点前不回家

“战略重点决定组织结构，战略重点的转移决定着组织结构的调整，组织结构制约着战略重点的实施。”由于此前团队存在严重的管理和结构问题，在新的战略指引下，姚晓光紧接着必须对组织架构做出调整，否则将无法实现已经设定的战略意图。于是，他和王晓明商量着进行了第一轮的组织架构调整，其核心思路是：扁平结构，化整为零，导入创业文化。

批注

战略决定组织结构，组织结构决定权力分布和团队文化，无论是去官僚化、去层级，还是引入创业文化，调整组织结构都是最直接和最有效的，团队成员最直接感受到一切都要开始变了。

姚晓光先是打掉团队内所有的管理层级，将整个团队分解为6个项目小组（其中5个是产品小组，1个是SDK项目小组），并对每个项目小组负责人给予100%的授权，也承担100%的责任，自己制订计划并做出承诺。项目小组内所有人都直接向项目负责人汇报工作，而不再向专业线（美术、策划、开发等）负责人汇报工作，各个项目负责人和专业线负责人（负责专业线人才的招聘和成长，以及专业难题的攻坚）直接向姚晓光汇报工作。经过这次梳理，整个团队从混乱到有序，从超过5级管理变成只有3级管理，完全是创业团队的结构设计（见图1-1）。

批注

当领导者要变革时，团队再顽固也无可阻挡，这一点非常重要。事实上，如果变革方向真正将让团队的未来变得更好时，受益的人会是多数，真正反对变革的人则是少数，也就是那些在原有环境中的“既得利益者”。但对于变革来说，领导者就是上帝，要有十足的自信，建立群众基础后，变革便无可阻挡。

图1-1　天美艺游工作室首次调整后的组织结构

由于整个团队都在上海，面临着异地管理的问题，同时后续需要跨部门协作的相关部门大多数都在深圳，姚晓光和王晓明也都常驻深圳。最初曾宇将团队划给姚晓光时，有一位总监统筹团队管理。姚晓光明白，基于此前的团队状况，如果继续让该总监管理全部项目，所有项目都将面临非常大的风险。于是，在和王晓明商量后，姚晓光决定在所有项目中挑出两个挑战最大，很可能是最先发布、不能有任何闪失的项目划归到自己旗下直接管辖（《天天爱消除》和《天天酷跑》），同时让这两个项目的团队成员加上同样非常关键的SDK项目团队成员（SDK若不能如期完成，游戏就无法顺利对接各大平台，也就无法按时上线），全部（约30多人）从上海集体到深圳出差办公。这些项目成员来到深圳后，给自己起了一个绰号——“深斗士”！剩余的3个项目小组则统一划给原团队总监直接管理。

批注

当要变革一个团队时，原有的团队领导者一定会是最大的变革障碍，因为在某种程度上，变革意味着对他过去的根本否定。姚晓光和王晓明在这方面的处理上还是关照到了总监的个人感受，这是腾讯文化的一部分。但无论如何，实现战略目标是一切的根本，抽调核心团队成员到深圳直接手把手影响和改造，也是因为在目标的实现上绝对不能出任何问题，也不会有任何妥协。对于总监则以“温水煮青蛙”的方式稳住，减轻调整给整个团队带来的震动，再逐渐推进整个变革。建立和扶持优势项目，建立团队之间的绩效差，最终有礼有节地让拒绝改变、绩效差的人离开。变革并非难事，关键还是看领导者的决心。需要注意的一点是，做任何决定都要拿绩效和事实说话，才能服众。

经过这样的调整，首先能够确保项目进展不会出现太大的问题（只要首发的两款游戏和SDK项目不出问题，后续的问题就都有时间调整），同时也充分顾及了原团队总监的感受，他还直接管辖着3个项目小组。最重要的是，姚晓光直接带领的3个项目小组30多人到深圳后，大大降低了沟通成本，相互之间学习交流的机会也大大增多。在几位优秀的游戏制作人的影响下，这些团队成员将不得不改变以往的做事风格，真正以创业团队的节奏和思维去工作。这正如戴维·阿克利（David Ackley，美国新墨西哥大学计算机科学与技术专业教授）所说的，“想要得到和生命真正类似的行为，不是设法创造出真正复杂的生物，而是给简单的生物提供一个极其丰饶的变异环境。”

批注

作为团队成员，除非你是一把手，否则很难改变环境，但环境却很容易改变他。因此逻辑是，领导者改变环境，环境改变员工。

我们为什么要集体出差和疯狂加班

我们深知：出差带来了额外的成本！盲目的加班不能提升工作效率！那为什么还要出差？为什么还要疯狂加班？

出差是为了帮助团队接近更优秀的文化，有机会学习到更多东西。例如，可以和琳琅天上工作室很多成功的游戏产品的主策划、制作人面对面地交流学习，同时与之前的不良工作习惯隔绝，从而有利于团队文化的塑造，打破之前官僚化的管理问题。

加班是为了改造团队的工作态度，帮助每个人更加重视自己的承诺，更加重视自己的工作成果。同时帮助团队成员发现自己的潜能，突破自己，从而建立“锐意进取，使命必达”的团队文化。

当然，最重要的是出差和加班也都得到了团队中大多数成员的支持和认同。

——姚晓光　王晓明

事实也证明了这一点。这种扁平的组织架构大大减少了官僚问题，项目进展更透明，责权明晰，提升了组织效率。由于给到团队成员的压力非常大，这3个项目小组的员工到深圳后，前3个月内没有1个人是在晚上12点前离开的，周六也没有人休息。王晓明的目的在于，必须让团队有紧迫感，当然也告诉他们，大家遇到的是千载难逢的机会，必须要有斗志。“我看到一个项目经理，所有打车的发票都是第二天凌晨的票（在腾讯，员工在22点后下班，由公司报销出租车票），非常敬业，这些人将整个团队的工作氛围带动起来了。”王晓明说。

批注

让员工在晚上12点前不回家，并非真正要求工作时长，而是重新建立一种紧迫感的团队氛围，进而全面扫除团队过往懒散和低效的情况。让团队成员全面脱离以往轻松好过的小白兔状态，全面进入创业状态。提前给团队成员建立一种心理预期——接下来几个月的日子都要这么过了。要实现团队转型，先重塑组织氛围。

有一次，腾讯联合创始人、首席技术官张志东问姚晓光：“你们在开发的是战略级的产品，非常重要，团队是否足够努力？你们知不知道微信团队是怎么做产品的？前11周没有任何人在晚上12点前回家！”当时天美艺游工作室已经成立两个多月，姚晓光回复说：“我们从产品开发的第一天开始就是这样，没有1个人在晚上12点前回家。”张志东听完非常满意。

关于“领航员项目”

当需要对一个组织的管理方式、文化和工作方法等做出改进，但阻力又比较大时，最合适的方法是“领航员项目”（pilot project），即选择有改进意愿且经验比较丰富的“Leader”组成团队，使用更科学、效率更高的方法，以更高的要求开发出高品质的产品，从而激发团队自主性，增强团队信心。由此团队会自觉认同更好的方法，并形成和保持这种自我认知和经验，甚至是传播和传承。

当团队成员看到不同的、更好的工作方法和管理方式时，会自主地倾向于这些能让他们少折腾、更容易成功的管理环境。当团队成员都发自内心地认同这些方法时，管理就是多余的，团队就可以实现自我组织。为了共同的目标而自驱动地工作，非常在乎自己的工作品质和项目的成功，这就是创业文化。

“领航员项目”的关键点是：引入“鲶鱼”，即引入有成功产品经验且有创造力的制作人和游戏策划，让他们带来完全不同的工作习惯和方法。

大撤职！建立绩效驱动型文化

2013年春节前后，当所有游戏开发都进行了1个多月后，《天天爱消除》已经进入工作室级别的内测，也给到腾讯的一些“大佬”去体验，收到了很好的反馈。春节时，很多腾讯的高层都玩得很High。但《天天连萌》的进度就没有达到要求了，开发了3个多月才能进行内测，整整延迟了1个多月。更糟糕的是无论从手感、版本质量和开发方法等各方面都出现很大问题，产品不具备重复可玩性，美术品质不达标，整体的游戏品质很差，同时对项目下一步的发展没有清晰的规划。

批注

在全新的团队环境下，不认同变革、不做出积极改变的团队成员必然不可能产生优秀的绩效，因为他的心态和做事方式在新的团队环境下很难适应，他自己也很难受。对于这样的团队成员必须清除，他们对团队氛围是一个负能量。如何清除？用绩效说话！通过绩效对比，不作出改变的成员很难再在这个团队呆下去，通常会自主选择离开。同时要激励认可变革并做出积极改变的人。一个肯定一个否定，团队不转型都难。

王晓明经过了解后发现，项目团队中的成员整体还是很敬业的，但项目负责人能力有限，且对整个项目的态度不够认真，没有以开放的心态听取团队成员的意见。这就回到了此前团队总监用人不当的问题，很多无法胜任的人被提成项目负责人。姚晓光将项目负责人请到深圳后，专门指派了专家对其进行辅导，但该项目负责人态度极差，在专家给他辅导时根本没有认真听，而是旁若无人地在玩电脑。对于这种能力不足态度又差的员工，崇尚绩效主义的姚晓光是绝不能容忍的，他第一时间解除了该项目负责人的职务。基于《天天爱消除》项目进展好且品质佳的优异表现，姚晓光决定让该项目负责人Felix同时接管《天天连萌》。“做得不好就离开，做得好就给你更多机会。”姚晓光在整个游戏开发过程中不断进行这种调整，让团队明白，和谁的关系好没用，拍马屁没用，只有出成绩才能获得更多的发展机会，“绩效不好那就只能抱歉了！”

批注

对于任何变革来说，原有的团队领导人必然是整个变革过程中最大的障碍，如果他自己不主动转型和调整自己，就必须转岗或被清除出团队。当然，也同样要用绩效说话，让他口服心服。

在《天天连萌》项目进展不佳这件事上，姚晓光认为团队总监负有不可推卸的责任：这么重要的项目居然委任给一个这么不靠谱的人负责，到底是怎么想的？更糟糕的是，该总监自己同时带的一个项目，在开发了整整3个月后，连一个可以体验的版本都没有，项目严重延迟。等到产品终于出来后，体验还不如《天天爱消除》开发1个月出来的版本。姚晓光和王晓明每周例会都会亲自体验产品，给出很多调整意见。但该总监负责的项目始终没有达到期望，在承诺的时间点无法完成调整任务，并找各种理由推脱责任。“作为工作室级别的领导者，造成非常负面的示范效应。”于是，姚晓光和王晓明商量后，最终决定将其调离项目负责人的位置，让他去管理工作室资源中心。由于《天天酷跑》项目的首期工作进展也非常顺利，并且游戏品质也很高，姚晓光就让《天天酷跑》项目的负责人Alee同时接管原来由该总监负责的团队。

Alee经过评估也认为，原来的游戏进展问题很大，即使再开发几个月估计效果也不是很理想。随着其他项目组都陆续推出游戏产品，该团队的士气将遭受巨大的打击。因此果断建议取消原有项目，再设立一个开发难度相对较小、能够快速出成果的项目，将团队士气提振起来，重新出发。王晓明认为，此时这个团队已经有了3个多月的手游开发经验，如果管理得当，开发效率会大大提高，因此认为及时止损、重新立项问题不大，并最终得到姚晓光的认同。

批注

如何激励一个不断失败的团队？持续让它实现小成功，用一个个小成功建立自信心和凝聚力，然后再逐渐向更大的目标和任务发起挑战，实现更大的成功。

这两次撤职让团队全体成员看到，天美艺游工作室就是要建立绩效主义的文化。此前团队领导更喜欢评估“谁更努力”，但这根本没法评估，就是领导一句话的事，谁跟“亲友团”关系好，谁就“更努力”！现在不同了，就是看结果、看贡献，拿绩效说话。王晓明指出：“我们最怕很多人真的很努力，但就是不出成绩，那只能说明你的能力无法适应整个团队的要求。我们就建议他去其他部门，腾讯内部有很多机会。”

批注

领导人最容易进入的误区就是不重功劳重苦劳。通常情况下，有劳者易管，有功者难管。但领导者必须明白，没有功劳，何来绩效？没有绩效，如何实现目标？作为领导者，如果喜欢亲近有劳者，而管理不好有功者，只能说明一个问题——个人能力还不足以成为一个领导者。领导者必须充分关注和重视对创造绩效的团队成员的管理，管理好他们才是真正的领导力，因为唯有如此，才能实现目标。

高手告急！自建人才梯队机制

经过阶段性的业绩和人员盘点，姚晓光发现，很多在一线勤勤恳恳做事的员工对项目进展做出了很大的贡献，必须给他们更好的绩效和奖励。在腾讯，美术、产品、技术等各条专业线都有各自的专业晋升通道，但员工要想在公司层面实现晋升，周期长、流程多，短期内根本无法实现，也就无法起到及时激励的作用。

批注

差异化是最重要、最直接的激励员工的方式，人终究还是希望和别人建立差别。有一个可以追逐的短期目标会让员工有更强的工作动力。当公司层面无法实现时，在团队内部可以想办法给予满足。让团队成员在一起为一个远大的目标和梦想共同努力的同时，又能看到自己每个短周期内的成长和变化。

与此同时，由于此前团队存在很多员工晋升到管理岗后就再也不做具体业务工作的情况，由此形成一股极差的风气，就是各个专业领域的员工都将自己的职业目标锁定为管理岗，而不是去深耕专业领域。对于创业团队来说，这种现象非常可怕。王晓明盘算过，按创业团队的做法，天美艺游工作室真正做纯管理的人不能超过5个，其他员工必须专注于各自的专业领域，成为专业高手。

虽然问题很多，但也有一个利好是，任宇昕领导的腾讯互动娱乐事业群对各个游戏工作室都是100%授权，对其内部管理从不插手。于是，春节后王晓明就开始着手在工作室内建立人才梯队机制，也即除了公司层面的分级外，在工作室内部再将专业能力分为6个职级，并对每个职级给予清晰的界定：

助理：有强学习能力和潜力，在团队的帮助和辅导下能完成简单的工作，通常是一些优秀的应届毕业生；

普通：在团队的帮助和辅导下能够完成所负责的工作；

资深：可以独立完成所负责的工作，并保证工作品质；

骨干：可以独立完成所负责的工作，并且对提升产品品质做出贡献，同时还能辅导团队其他成员提升专业能力；

专家：可以独立同时辅导多个项目，独自能够解决专业难题，并能够带领团队大幅度提升产品品质；

首席：专业能力在业内很知名，腾讯公司四级以上专家（腾讯25000多名员工中约有200多个四级以上的专家），能够协助总经理在专业领域做出正确决策。

在明确了各个职级的界定方式后，姚晓光先让各专业线负责人给每个员工定下一个职级提交给他和王晓明，他们可以挑战专业线负责人给员工定的职级：能力超出要求的给予升级，能力没有达到要求的给予降级。

经过盘点，姚晓光和王晓明发现：在策划领域，工作室内1个专家都没有，只有几个资深策划，大多数是普通策划和策划助理；在美术领域，同样1个专家都没有，只有几个资深美术；在开发领域有2个专家……总之一句话，高级别的人才特别少，低级别的则相对较多。虽然团队有120多人，在美术和策划领域也有近60人，但高手却严重缺乏。

对于移动平台游戏与大型客户端游戏的差别，姚晓光有一个形象的比喻：“开发一个大型的多人在线角色扮演类游戏，丰富的玩法是关键，它就像写一部长篇小说，情节要跌宕起伏；而对于移动平台游戏来说，美术是关键，它就像写一首诗，每个字都要深思熟虑。”为此，在工作室还没成立前，姚晓光就专门成立了一个美术攻坚组，将琳琅天上工作室和天美艺游工作室最好的美术员工聚集在一起，对未来每一款游戏的美术进行攻坚。但无论是“小说”还是“诗”，都需要有创造性的人才能完成。显然，要打造世界级品质的手游产品，靠这样的团队能力肯定不行。王晓明对姚晓光说：“接下来我们的主要工作就是招聘，引进专家。”

批注

专家的炼成不仅需要努力，也需要一定的天赋，不是短期内能培养出来的。在项目制背景下，由于有明确的项目周期，当发现团队内部缺乏专家级人才时，最好的选择就是拿来主义，引进人才。需要明确的一点时，当发现团队某方面的能力不足时，绝不能凑和，而是要不惜代价尽自己最大的努力引进最好的人才，只有这样才有可能打造出精品大作。

在王晓明的建议下，姚晓光第一时间启动了猎聘计划，在整个事业群广发“英雄帖”，邀请最牛的美术专家加入，给利益给荣誉。整体效果还不错，在随后的几个月时间内，引进了2个专家级制作人（前文提及的Felix和Alee），1个专家级策划（前文提及的Atom），2个专家级美术，在开发方面也引进了2个腾讯公司四级专家和3名骨干员工。就这样，天美艺游工作室在各专业线上都有了2名左右的专家级人才，游戏品质在各个层面就都有了保障。这些人不仅在专业领域优秀，更重要的是他们吸纳了腾讯所倡导的核心文化，骨子里有一股创业精神，对产品有执著的追求，非常纠结于产品的品质和细节。姚晓光很清楚，加入的这些人人数虽然不多，但他们就像鲶鱼一样搅动着整个团队，没有他们，接下来的产品很可能全都做不成。

批注

天美艺游工作室这个思路非常值得关注——在各条线上都有两个左右专家级人才保障产品品质。各条线要均衡，不可偏废，唯有如此，才有可能打造出真正的精品。

建立人才梯队评价机制的目的首先是让每个员工聚焦在各自专业能力的成长，而不是都想着去做管理。同时改变了整个团队的收入分配机制：工资和梯队级别挂钩，全凭专业能力；奖金、期权和绩效挂钩；福利和努力程度挂钩。例如，只要是专家级的人才，年底绩效奖金中的80%与所在项目的效益挂钩，20%与整个工作室的效益挂钩，如果工作室的效益超出预想，额外还有10%~20%的奖励；对于优秀的骨干员工，也将有额外10%的绩效奖金与工作室的效益挂钩。

结构再调整，组织再变形

在天美艺游工作室成立3个多月后，手游市场的爆发速度超乎想象。腾讯高层意识到移动游戏浪潮将是一个巨大的机会，必须尽早在重点领域做出全面布局，越早布局竞争优势将越显著，从而占领移动游戏市场。于是，天美艺游工作室将手游项目从最初的5个扩展到10个。由于人手不足，其中一部分项目设在琳琅天上工作室，琳琅天上工作室在适度放缓客户端游戏开发的前提下，拉出最优秀的人才开发手游。

批注

这种调整充分体现了腾讯内部的战略柔性，时刻根据外部环境变化调整策略，在移动互联网时代，这种战略柔性非常关键。

“在整个游戏开发过程中，我非常佩服姚晓光！”王晓明说，“他始终在一线，在长达三四个月的时间内，每天至少体验2个版本，每天都要去看美术的进展。在他眼里，美术非常重要！”一个总经理每天去关心产品，每天都去和团队成员面对面地交流，整个团队的压力是非常大的。而一把手每天去体验产品，即使在腾讯这样的产品驱动型公司也并不多见。但随着项目数量的增加，姚晓光也只能做到对重点项目每天体验，对其他项目则坚持每周体验一次。

批注

领导者最重要的特质之一就是率先垂范，成为团队效仿的榜样。领导者不去关心的事儿，员工更不会去关心。想让团队成员关注什么，领导者自己就要第一个去关注。

通过扁平架构和建立绩效驱动型文化，姚晓光和王晓明对整个团队做了一次系统改造。但随着项目的增加，同时向姚晓光汇报工作的人越来越多（仅天美艺游工作室就达到10多人），导致他有些疲于奔命。同时，一些团队成员在各个项目间流动，缺乏团队归属感。从另一个层面看，经过近半年的历练，姚晓光发现团队在实战中涌现出了一些优秀的制作人。因此，在整个工作室稳健运行6个月后，在王晓明的建议下，姚晓光开始推进第二轮的组织架构调整，将整个工作室划分为3个产品中心和1个资源中心，并任命在过去半年业绩得到充分肯定的Felix（《天天爱消除》负责人）、Alee（《天天酷跑》负责人）和Ying（SDK项目的负责人，同时负责所有手游项目的组织协调工作）为各产品中心负责人。其中，Felix和Alee是姚晓光在腾讯内部通过招聘加入的，Ying是从原有团队成长起来的。每个中心负责人对旗下项目100%负责（见图1-2），自主制订计划并做出承诺，承担100%的责任。

批注

天美艺游工作室的组织架构不是一次性调整到位，而是经历了两次调整，这是一种策略。在团队变革初期，当原团队总监还在团队时，为充分考虑团队稳定性，建立了在原有总监可接受范围之内的团队架构，将调整阵痛降到最低。在团队转型的过程中，再逐渐渗透。在清除不适合团队的成员并找到真正适合的人选，团队氛围真正朝着正轨转换后，才正式创立真正最优的组织架构。

图1-2　天美艺游工作室第二轮调整后的组织结构

通过第二轮的组织架构调整，首先向姚晓光汇报工作的人数大大减少，即3个产品中心负责人、1个预研中心负责人和2条专业线负责人。其次是项目成员只在产品中心内流动，强化了员工的团队归属感。同时，3个产品中心开始出现竞争态势，但由于中心负责人年底绩效奖金又有10%~20%与工作室的整体效益挂钩，因此也要考虑相互间的合作。“这个组织架构短期内不会再变了！”王晓明说。

天美艺游工作室产品中心负责人

与专业通道负责人的职责设定

产品中心负责人

·协助总经理制定工作室发展战略，制定产品方向。

·管理研发，保证产品成功。

·管理和考核中心的所有成员，保证团队的能力符合项目要求。

专业通道负责人

·协助总经理提升各通道的专业能力，提升团队能力和效率。

·确保产品在各专业领域的品质符合总经理的期望。

·确保本专业有足够的人员和能力供产品中心负责人使用。

·负责本专业通道的人员招聘、培养和人才梯队建设。

四招制胜史上最复杂的跨部门协作

这里必须要提到的是SDK项目，它面临数量庞大的跨部门协作的挑战。如前所述，它横跨了腾讯6大事业群中的5个事业群共14个部门。对此，姚晓光为SDK项目在跨部门协作上设定4条基本原则，以解决在协作过程中可能出现的问题，即主动推动，勇于吃亏，不急不躁，换位思考。

批注

这四条看似非常简单，全是大道理，但它们就是在跨部门协作过程中真正发挥作用的最精髓的原理，关键是你真的能做到吗？

主动推动

在这么一个复杂的项目中，其他部门的员工大都会以被动等待的姿态来应对，因为这样就不会有差错和责任。但整个SDK的架构是天美艺游工作室设计的，天美艺游工作室要对最终的结果负责，因此很多事情就必须主动推动去完成。对于相关协作部门，SDK项目组一个个地去找，明确需求，尽量多地承担责任，采取以我为主的方式推动合作，以此加速跨部门协作的效率。

勇于吃亏

所谓跨部门协作，在很大程度上就意味着有很多灰色地带，这些灰色地带的工作谁做都可以。但凡遇到这样的灰色地带，天美艺游工作室的基本原则就是主动去做相关工作，“怕吃亏什么事都做不成”。例如，产品的数据分析工作本该由运营部门负责，但互动娱乐事业群的运营隶属发行部门，员工比较少，天美艺游工作室就主动将活揽过来解决了。“在整个跨部门协作的过程中，天美艺游工作室多做了很多灰色地带的工作。”王晓明说。

不急不躁

在SDK开发过程中遇到过这样的问题，由于游戏上线的时间点不能变，但微信却突然改变了接入方式。也即，微信之前是A接入方式，SDK项目组做了一套对接方案，方案做完后，微信突然告诉SDK项目组，接入方式改成B了。这就要求SDK项目组几乎要重新做一套对接方案。作为移动互联网产品，持续完善过程中必然会有各种改变发生，出现这种状况也实属正常，但微信团队在改变前并没有对SDK项目组有任何知会，这对天美艺游工作室的游戏按时上线造成不小的影响。

SDK项目组的几个技术骨干非常生气。如果游戏要按时上线，就要在3周时间内做完新的SDK，团队成员觉得这是不可能完成的任务，有强烈的负面情绪。王晓明就将团队成员请到会议室，先将大家的情绪稳定下来。

“如果再加几个人进来，有没可能准时完成？”王晓明说。

“人在哪？哪有人？”一名团队成员气愤地问。

“这不是你们要考虑的问题！你们只需要从技术角度告诉我最合理的解决方案，同时需要再加多少人才能准时完成SDK的修改？”

“还要4个人吧，如果还能加4个人，我们应该就能准时完成！”SDK项目负责人Ying按捺住情绪，经过初步测算告诉王晓明。

在姚晓光的协调下，在不到1天的时间内，发行线的一名总经理就从其他团队临时借调了4个人加入团队救急。最后SDK也确实在3周内完成修改。“其实当时大家就是太急躁了，不爽！脑子里只有不可能，自然就不会朝着解决问题的方向去思考问题！要等大家平静下来后，再讨论解决方案。”王晓明说，“抱怨解决不了任何问题！”

批注

在情绪化状态下，团队成员不会朝着解决问题的方向去思考问题，而是朝着抱怨、愤恨的方向去想问题。在这种状态下，是没有办法解决任何问题的，这时候最需要的就是让团队成员的情绪平静下来。但在很多类似的情境下，我们常常发现，很多团队领导者也加入抱怨的队列，这将更难解决问题。团队领导者要时刻意识到自己的选择和行为对整个团队可能产生的影响，要时刻清醒自己的一言一行都可能对团队产生示范效应。在整个团队处于情绪化的情况下，领导者则必须清醒，朝着解决问题的方向去思考问题。

换位思考

与此同时，还有一个很重要的问题是，由于几大平台都是第一次通过游戏方式商业化，都很担心游戏产品在社交化传播过程中会对用户造成不必要的骚扰。对此，姚晓光要求所有参与游戏开发的团队成员一定要站在合作伙伴（平台方）的角度去思考问题，注重长期价值，要求产品经理要同时把自己当成游戏和平台方两方的产品经理，重视合作过程的“用户体验”，要有服务心态，并以此立场去思考问题。

天美艺游工作室主动在游戏的社交化传播上做了很多限制。例如，玩家只有超越好友才能炫耀，只有打到当周最好的成绩时才能炫耀……邀请好友的次数也是有限的（6次/天）……在一次会议上，手机QQ总经理Mel很惊讶地对姚晓光说：“真想不到，你们居然自己对游戏做了这么多限制！”因为他认为通常游戏是不会自我设限的，要想更好地传播就应该无节制地让玩家去分享和互动。“既然这样，我们手机QQ这一侧就不用再去设限了，之前我们是很担心的！”

“信任需要一个过程，前提是你要站在对方的角度去思考问题。”姚晓光说。天美艺游工作室用这种方法在大量的跨部门协作中大大降低了合作难度和沟通成本，加快了开发节奏。由于天美艺游工作室的游戏每天都有成熟的版本测试，一旦发现平台方的问题就及时反馈给他们，而平台方也从他们的视角去发掘游戏产品的问题，一旦发现也会及时提供给天美艺游工作室，从而形成良性互动。

批注

对于跨部门协作，其实原理很简单：只有考虑别人，别人才会考虑你；只有帮助别人，别人才会帮助你。关键是谁能先迈出第一步，优秀的团队自然要做到积极主动，先迈出第一步。

快速验证，价值驱动，团队自组织

在具体的游戏开发方法上，在所有项目开始之前，天美艺游工作室就组织技术骨干开发了一套持续集成系统，让团队成员随时都可以体验产品，以确保游戏开发的效率。持续集成系统只是一个起点，更重要的是整个部门建立了“日稳定版本”的机制要求，即每个项目每天必须产出一个IOS和Android的稳定版本（见图1-3），团队成员随时可以体验。“在所有事情开始之前，我们先建立了这套系统，以保证任何移动设备都可以下载到当天的游戏版本，并可以顺畅地开始玩。”姚晓光说。

图1-3　天美艺游工作室的日稳定版本

什么是日稳定版本

日稳定版本的定义是：没有严重的Bug，允许有不完善的功能或者小Bug，产品所有的基本流程都可以走通，不会妨碍团队体验任何功能。“日稳定版本”要求的背后是强制团队养成“对自己的工作100%承担责任”的习惯，从而实现持续快速验证，问题早发现早解决，避免问题发现太晚而带来的高额解决成本。

在天美艺游工作室，日稳定版本机制的建立成为一个拉锯战。一开始整个团队都无法做到，工作常常出现延迟的状况，或质量不达标。姚晓光就对团队成员做强制性约束，每天不完成任务就不准下班。在最初的3个月，姚晓光和王晓明每天到办公室的第一件事就是体验日稳定版本，一旦发现问题就第一时间去找负责人，给他们很大的压力，让他们必须做出改变，慢慢地就养成了习惯。“其实要求并不高，就是保证每天做的东西不能出现问题，这是个习惯问题，但之前团队就没有这个习惯。”王晓明说，“日稳定版本是保证游戏产品顺利上线的一个至关重要的做法，在团队出现动摇时就要去给他们解释这种做法的长期价值。”此前原总监负责的项目每两周才出一个版本，并且有很多Bug，导致该项目开发了整整3个月，严重延迟且品质低。“结果所有人也都看到了，项目被取消，负责人也被撤职。”

批注

如果团队领导者不去给团队施加压力，他们根本不知道自己有多少能量。团队领导者要强势推动团队去做到他希望团队达到的状态，尤其是对于一个有待转型的团队来说。让团队成员去发现，他们的能量远超乎他们的想象，并逐渐将挑战自我变成一种习惯。团队战斗力就是这样炼成的，团队之间的差别也大都在此。

与此同时，姚晓光要求每个项目都建立和运营一个微信群，所有人有任何问题都在微信群中随时交流。“这个做法非常重要，美术员工设计了一个图发到微信中去，马上就会收到大家的反馈，目的也是快速验证。”王晓明说，“微信群的优点是图片、音乐和视频都能放上去，大大提高了沟通效率，效果非常好。”

一个有趣的故事是，在《天天爱消除》1.0.3.0版中，主策划Atom设计了一个拍照功能，以增加玩家个性化的炫耀方式，强化玩家的社交传播动力。这个设计非常棒，大家都感觉很好。但到街头测试后才发现：女生的胳膊比较短，脸都拍不进去。原来设计拍照功能的都是男生，他们就以男生的臂长为标准去设定镜头的取景范围。大家回去后马上将取景范围调整为以女生的臂长为准。这件事也让所有人都意识到在产品没上线前，必须尽可能地去做测试。快速验证不是口号，而是要将这个理念融入到日常工作中去。如何才能快速验证？就是让产品尽早地见到玩家，而不是闭门造车。这正如宝洁公司全球开放创新总监克里斯·索恩（Chris Thorne）说的：“当产品还是粗糙的原型时，潜在的用户更愿意分享他们的建议，同样的，公司也更容易接受用户的建议。而当公司将成品提供给用户时，无论是用户提建议的热情，还是公司接受建议的空间都会大打折扣。”《天天爱消除》开发到第2个月时，每天都请2个玩家过来体验，然后提意见，持续了整整1个月。在这个过程中对游戏的手感、交互方式等所有细节全部优化了一遍。

批注

相对而言，用户更愿意对半成品或相对初级的产品发表意见，因为他们会觉得自己的意见很重要，会觉得你就是找他们来提意见的，他们的意见能够改变现状……因此很积极也很真实。相反，拿着完成度很高的产品再去问用户，用户的积极性就会大幅下降，因为他们认为自己的意见或许没那么重要，或者一时间不知道从哪里入手去发现问题，或者他们认为，你们根本不会尊重他们的意见去改变，因为改变的成本很高……让产品尽快见到用户，才是真正有效的快速验证。

由于整个团队此前是从事研究工作，对用户不够重视，或者说不知该如何重视，这是非常可怕的。在《天天爱消除》开发了1周后，就要开始确定消除物。消除物涉及很多因素，如辨识度、形状、颜色、间距等。工作室用户研究中心和项目组就将玩家请到腾讯专业的用户体验室体验游戏，进行整整两天的玩家调研，姚晓光全程参与。在他看来，整个玩家体验的过程也是一个团队辅导和培训的过程。

批注

如何改变团队成员错误的意识和行为？有两种方式：一是领导者推动改变，二是让用户告诉他们什么是对的，让用户去影响他。姚晓光在这里将两种方式结合使用，首先亲自参与整个过程，让团队成员意识到用户测试的重要性，与此同时，让用户与团队成员沟通互动，听取用户意见，发现自身不足。

《天天爱消除》持续的玩家测试反馈选摘

出人意料的是，《天天爱消除》美术组的员工最认可的消除物设计是戴头盔的太空狗（见图1-4），结果测试得分非常低。他们没想到自己的想法居然完全错误，部分员工因压力过大而离职。还有很多员工都认为以猫脸为消除物的创意很好（见图1-5），但在玩家体验后发现有些玩家特别讨厌这种设计，而且他们觉得猫一直在瞪着自己，压力很大。画猫的那名美术员工特别喜欢猫，但没想到得分很低。他当时就坐在体验室（员工可以看到玩家的行为举止和表情，也能听到玩家的讨论，但玩家看不到也听不到员工的反应），瞬间就“石化”了。

批注

对于产品开发人员来说，最大的误区就是只从专业角度看产品，只凭自己的喜好做产品。开发产品不是给自己用的，而是给用户用，让用户爽是最重要的，而不是自己爽。这些都是最低级的错误，但又似乎是产品经理的“胎记”，是最容易犯的错误。能在多长时间内将将自己清空、归零成用户是衡量一个产品经理水平的最重要的标准。

图1-4　《天天爱消除》美术组成员最认可的早期设计版本

图1-5　《天天爱消除》早期设计之猫脸版

用户体验室的主持人问玩家：“这个设计里有没有你们喜欢的元素？”

“除了消除物以外，边框还不错！”一个玩家回答道。

画猫的员工在体验室后面脸都绿了，自己的设计在玩家面前居然什么都不是。这位员工很努力，听到玩家的意见后，当天晚上连夜改了一版，第二天又拿去测试，结果喜欢的玩家就多了很多。“我们不会去教育他们，然后让他们做出改变，这很难，而且效果不好，而是直接让玩家去告诉他们结果，让他们自己去感受。”王晓明说。

姚晓光全程参加了整个玩家测试过程，这对团队影响非常大。让团队养成重视玩家，从玩家的角度去思考问题的习惯。后来，经过玩家测试，最终消除物选定为玩家最喜欢的7个小动物的头像，同时对小动物都做了不同质感的尝试、优化和打磨，每个动物都有个性和表情（见图1-6）。例如：狐狸是狡猾的，小熊是开心的，小鸡是天然呆的，熊猫是贱贱的……虽然玩家不会观察那么细致，一旦感受到就会有惊喜，满足玩家轻松愉悦的心理需求。

批注

惊喜不在明处，全在细节。不注意不知道，一注意吓一跳，这才叫惊喜。产品经理切记：别小看细节，它最容易大放异彩。

图1-6　消除物中的每个小动物都有个性和表情

美国著名管理学家切斯特·巴纳德（Chester I.Barnard）认为，从具体决策的相对重要性来看，需要优先考虑的是企业高层做出的决策。但从决策的总体重要性来看，具有重大意义的不是企业高层的决定，而是企业内非高层员工做出的决定。在具体的工作方式上，此前团队的做法是策划员工将产品需求逐层分配给各级开发员工。但团队结构扁平后，策划员工就会拉上美术员工和开发员工一起讨论，不是分配任务，而是各自认领。开发员工和美术员工如果有想法，就可以提出来并去尝试。

在查看周边玩家的LBS（location based services，基于位置的服务）功能中，最初的设计只能看到周围玩家的头像，并且图片很小。团队中的一位开发的员工就在想：附近的妹子长什么样都看不清楚，这怎么行呢？于是他开发了可以看头像大图的功能。后来玩家测试证明这个需求很大。团队自组织充分发挥所有员工的自主性和积极性，此前大家纯粹是为了完成上级指派的任务而工作。另外，《天天酷跑》的教学环节是几款产品中做得最出色的，非常简洁明了。最初的设计是当玩家到各个教学点时才告知相关的操作方式，后来《天天酷跑》的项目经理提出建议，将其统一放在游戏开始前，效果非常好。

“要想获得具有创造性的东西，你就必须放弃控制，拥抱不确定性。绝对的控制也就是绝对的无趣。要想诞生出新的、出乎意料的、真正不同的东西，你就必须放弃自己主宰一切。”天美艺游工作室杜绝一切没有意义的材料和汇报。每周只有1个很短的例会，直接体验产品，听取姚晓光和王晓明体验后提出的意见，100%聚焦于产品。此外，每个月有1个月会，这个会一半时间都在关注产品，另一半的时间关注管理，以确保团队可持续地提升与发展。图1-7是工作室团队自组织故事墙的截图。在这里可让团队成员看到项目的真实信息，把团队自组织的管理故事墙、管理迭代计划完全授权给团队去管理，让团队成员自己选择他们喜欢做的事情和项目。同时提高产品验收标准，没有严重Bug并且符合策划要求的story才能验收通过，这样才能让Bug尽早收敛，做完一个就是做好一个。有关天美艺游工作室快速迭代日程表的情况说明可参见图1-8。稳定的迭代节奏，大大缩短会议时间，减少不必要的会议，把迭代计划会议从1天变为1小时，从每周一次，改为每两周一次，每月就为团队节省近100人/日的工作量。通过这些有效的管理方法，天美艺游工作室的工作效率有了很大的提升（见图1-9）

图1-7　天美艺游工作室团队自组织故事墙

图1-8　天美艺游工作室快速迭代日程表

图1-9　天美艺游工作室在四个月内实现效率翻番

“深斗士”们在深圳整整奋斗了大半年，如期完成使命。几款游戏上线后都获得了广泛好评，玩家数据也都非常理想。“很多人都舍不得深圳，不想回上海了。”王晓明笑着说。但姚晓光希望他们回到上海后能够直接面对面地去影响上海的团队，最终将整个团队的氛围都扭转过来。

天美艺游工作室团队转型七步走

Step 1：在对团队面临的问题和解决方案达成共识的基础上，调动团队成员的精力和决心；

Step 2：制定并分享共同的目标和愿景；

Step 3：确定转型领导团队；

Step 4：结果导向，价值驱动；

Step 5：小步快走，自上而下或先外围后中央；

Step 6：将成功的实践提炼成机制和制度；

Step 7：结合实际不断调整策略。

产品六脉神剑之“天天兄弟”奋斗记

你们要进窄门。因为引向灭亡的门是宽的，路是大的，进去的人也多；引向永生的门是窄的，路是小的，找着的人也少。

——《马太福音》

“大多数创新并不是天外飞来的灵感，而是在反复的尝试与实践中摸索出来的成果。有效的创新者会使用许多实验性的小样本，来检验和发展能够实现，成本也能够负担得起的设想。重点在于犯错误，并从错误中学习，但要确保犯错误的代价并不高昂。”无数的经验表明，精品不是下定决心疯狂地去做就能做出来的，而是需要不断尝试和反复验证。“精品的诞生需要做到常人难以想象的尝试和重复次数。”姚晓光说，“你的想法不是创新，用户需要的才是创新。”以下我们梳理总结了“天天系列”手游在产品开发上所以能取得巨大突破的六大秘笈，称之为“产品六脉神剑”。

批注

产品经理切记：你的想法最多只是创意，用户需求才能真正诞生创新。

秘笈一：做到常人难以想象的尝试和重复次数

《天天爱消除》做了50多版消除物（见图1-10）、10多版UI（user interface，用户界面）设计（见图1-11）。其中有一个版本挺不错，很多玩家也都很喜欢，但任宇昕看完后指出，整体还不错，设计思路很清晰，但还不够“高端大气上档次”，没有国际大作的感觉，各个细节还要去磨，不要扁平风格（平面化），而要更有质感。“任宇昕确实见多识广。”王晓明说，“他的建议是对的，我们也非常快速地执行了，后来的游戏中很多有立体的质感风格（见图1-12）。”在对小熊的各种质感设计尝试中，有偏毛绒的、偏金属的、偏玻璃的、偏陶瓷的等多种渲染方式；除了渲染还有纯手绘方式的尝试；同时外包给韩国的相关团队做测试，把这些角色以ICON（高精度和高质感）的标准进行测试。在做了多次尝试和3次玩家体验测试后，最终才将消除物设计聚焦在了动物合集（7个小动物头像）这个设计上。图1-13给大家呈现了部分玩家登入界面版本的设计图样。在《天天爱消除》的背景音乐上，天美艺游工作室也做了约10个版本，最终采用了来自韩国江南地区的一个工作室的作品。

图1-10　天美艺游工作室放弃的部分消除物设计

图1-11　《天天爱消除》的UI改版设计进化过程（其中的3版）

图1-11　（续）

图1-12　各种质感的小熊设计

图1-13　部分玩家登入界面版本设计

概念型创新者和试验型创新者

美国芝加哥大学经济学教授戴维·加伦森（David Galenson）曾投入数年时间研究具有开拓创新精神的创新者。最终，他将创新者分为两类：概念型创新者和试验型创新者。概念型的创新者往往追求大胆的新思路，通常能在人生的早期取得最大突破，属于天才型人才。但天才总是可遇不可求的，对加伦森来说，更有趣、更普遍的创新力类型是试验型创新者。他们会对各种方法进行反复测试，并从失败中找到解决问题的方法，在循序渐进中取得突破性的进展。

马化腾和张志东对这几款游戏非常重视，提出了很多建议。在《天天酷跑》中，玩家结束一局后会有一次“复活”的机会，借这个机会可以让自己的成绩更好，同时对游戏营业收入有很大帮助（复活需要20颗钻石）。“这就是马化腾和张志东提的建议，效果非常好。”王晓明说。

批注

游戏产品是一种娱乐产品，千万不要让玩家感到无奈和绝望，一定要让玩家爽，一定要给玩家更多机会，在玩家最无奈和最绝望的时候一定要给他一根救命稻草。

优秀的产品都需要站在巨人的肩膀上，必须充分学习研究历史上成功的伟大产品，要怀着敬畏之心去审视和学习。“XXX游戏也就那样！”一旦员工有这样的态度，姚晓光就严厉批评。“不但要看到竞争产品做了什么，更重要的是要挖掘竞争产品的设计理念，然后进行优化。要耐心、认真地对竞争产品进行100%的反策划，而不单单是产品有什么功能，更重要的是这些功能背后的设计理念、设计目的和运营效果。”正如戴维·阿克利教授所说的：“能够将学习和进化融为一体的生物，要比那些只学习或只进化的生物更成功。”在整个过程中，“天天系列”手游的每款产品都至少要借鉴3款以上世界上最优秀的产品。“学习韩国产品给用户带来快乐、轻松的感觉，很萌的角色设计；学习日本产品独特的设计风格，强辨识度，流畅爽快的设计；学习欧美产品的强质感、精致的设计。”

批注

对于产品经理来说，敬畏之心最难得。对优秀的产品进行反复研究学习，不断地反策划，也许正是腾讯的产品能够在模仿中不断超越学习对象的根本原因。对腾讯很多极为成功的产品，我们从不认为是抄袭，更愿意承认它是创新，因为我们用得最爽。对于领先企业来说，模仿与跟随是一种战略选择，只要不涉及法律问题就毫无问题。但也要明白，模仿永远无法实现真正的成功，只有在学习中远远地超越模仿对象才是真正的成功。

即使是天美艺游工作室的Logo，也通过外包做了近百种设计。“天天系列”手游唯一的广告《上帝爱消除》也做了十几稿，在互联网上收获了7247万的曝光量。姚晓光就是要将这种精益求精的态度传达给工作室的每一个成员，“每件事不做到最好就不罢休，只有这样才可能产生精品。”

秘笈二：激发全链条每一个环节的创造力

“最开始我和美术员工的沟通不是特别多，也不知道怎么去帮助他们提升，他们从事的是创意性的工作，是右脑思维。”王晓明说，“我的做法是将设计局限在一个框里，给他们几句限定性的话，再让他们找感觉做创意。”后来王晓明发现，这种做法效果不太好，美术员工始终画不出他真正想要的东西。与此同时，美术员工原有的一些优秀的创意也可能在限定性的语句中被抹杀掉了。

批注

产品经理在与专业人士沟通时最好不要用自己的语言习惯和表达方式，这会在无形中产生很多误解和误会，且会扼杀他们的创造力。学会用专业人士最喜欢的语言习惯和表达方式去沟通，才能既发挥他们的创造性，又实现产品经理想要的结果。

在这方面，姚晓光显然更为老到：“如何去引导美术员工做出优秀的设计？去给他们找大量的参考图！”在此基础上再让他们去做创意，效果非常好，也大大提高了效率。事实上，这相当于是一个需求用什么方式去表达的问题，纯文字不直接且不容易被理解，游戏设计是一个创造性的工作，需要更形象的表达方式。作为工作室的总经理，姚晓光会亲自花很多时间去找参考图（见图1-14），以形象化的图片给美术员工以想象空间，去引导而不是去约束他们的创作。比如：质感就像A图片一样；色彩搭配要的是B图的感觉；小动物的可爱程度应该像C图那样……美术员工就特别容易理解，而且能发挥他们的想象力。在此基础上，让潜在的玩家参与进来，再在画出来的多个版本中去筛选、迭代和优化，最终获得游戏制作人想要的结果。

图1-14　通过参考图引导设计和创意实例：“框框”设计参考图（部分）

众所周知，游戏制作人是游戏的灵魂，他必须要给所有人他想要的感觉，但这种感觉他自己常常也是模糊的，因此如何表达就尤为重要。既要将自己的感觉充分表达出来，又不能抹杀各个环节尤其是美术员工的创造力。“姚晓光的做法非常值得借鉴。”王晓明说，“就如导演一样，既要给演员感觉，又要激发演员的创造力，才可能拍出优秀的作品。游戏也是如此，不是说制作人要什么美术员工就去做什么，而是要发挥各个环节的自主性。”姚晓光常常会开玩笑地说：“你这画得也太像央视少儿频道了！”（见图1-15）暗指画面太幼稚。后来我们也确实看到《天天爱消除》和《天天酷跑》中的角色虽然卡通但并不幼稚，相对都比较时尚可爱。因为它是定位于全民型的游戏，必须让5~75岁的人都可以接受。幼稚和可爱之间的度其实不好把握，制作人必须给出明确的提示，引导团队走向正确的设计方向。

图1-15　过于幼稚的设计实例

秘笈三：人性，太人性了

在《天天爱消除》中有很多人性化的设计。例如，在“关于框”中写明：感谢XXX，历史最高分XXXXXX。然后给玩家鼓励：只有不断练习，才能突破自己！最后是“天天系列”游戏的Sologan：让我们带着爱与梦想生活（见图1-16）。这样的话语设计在游戏中并不多见。

批注

人文气息和文艺范常常能为游戏产品增色添彩，并瞬间提升游戏档次。它常常能直击人的内心深处，从而收获到意想不到的效果。当然有一个重要前提是，必须接地气。优秀的产品经理不仅理性，更有着极为丰富的内心世界。

图1-16　《天天爱消除》的“关于框”设计

《天天爱消除》和《天天连萌》首先抛弃了以往的过关模式，而是基于移动互联网的特点，对时间做出限定（1分钟）；其次，基于社交特性开发出“送心”“比拼”“炫耀”等社交玩法；再次，每一局游戏都不一样，并对难易程度做了随机性的设计，玩家如果运气好就会遇到一局比较简单的，但玩家通常会以为是自己的能力提升了，会非常开心。随机性的设计增强了玩家继续玩下去的动力。“每个产品都有几十个小的细节创新。”王晓明说。例如，《天天酷跑》每次开场的背景都不一样，每个背景都有一个故事；还增加了角色的成长和养成，角色和坐骑都可以升级，让玩家有更多的心理寄托。同时，《天天酷跑》中“下蹲”和“起跳”的操作范围都是基于“边”的设计，而不是“点”的设计，即玩家只要点击屏幕左边，都是下蹲，而点击右边则都是起跳，给了玩家一个“容错”的范围，方便玩家在不同的周遭环境下玩游戏。

在最初的设计中，玩家的得分只有一页排名，即从第一一直排到最后。在游戏内测阶段，张小龙告诉姚晓光：“我们广研（腾讯广州研究院，即微信研发团队）有很多人在玩《天天爱消除》，有些人成绩不高，这些人很容易流失。怎么让这些人也获得成就感？”当时《天天爱消除》的开发团队没有考虑到这个问题，调研后发现有些玩家确实有非常多的微信好友。于是就增加了得分排名的翻页功能，每30个人为1页，除了得分最高的前3名会获得金冠、银冠和铜冠外，每页的前3名也给予肯定，分别授予金牌、银牌和铜牌，而不是此前的一页排到底。这样无论玩家排名在哪一页，都有一个触手可及的、可以追逐的目标。与此同时，增加炫耀功能，如果玩家超越了一个好友就可以炫耀，打到当周的最高成绩也可以炫耀……在不同的点位都给予激励，让玩家愿意继续玩下去。

批注

不让要玩家感到无奈和绝望，而要时时刻刻让玩家充满希望和斗志。

在金冠、银冠和铜冠的设计上，团队也下了很多功夫。最初的设计是奖牌，由于中国人更“世俗”，都想要无上尊荣，后来就改成皇冠。在最初的皇冠设计版本中，皇冠在图片中的比例只占到十分之一，但在最终的版本中，皇冠的比例占到了一半以上，同时更加酷炫闪亮，最大程度满足玩家的虚荣心和炫耀感，强化他们在社交网络上的分享动力。此外，在设计好友超越的界面时，项目组设计了很多方案，最终选择了“箭头设计”的方案（见图1-17），让玩家在超越别人时感觉特别爽！

图1-17　部分超越好友的界面设计

除了给玩家以炫耀的机会，“天天系列”手游还有给玩家送心的功能，在玩家之间建立社交互动。一些好友较少的玩家也特别容易流失，游戏就会用消息提示他：没有好友很寂寞，有了好友才欢乐。让他们去邀请朋友一起玩，在人际方面给予玩家更多关怀。同时在玩家的界面里给他很多个人成就：消除达人、移动达人、健康达人、炸弹达人、GOOD达人……给玩家带来成就感和乐趣。

与此同时，“天天系列”游戏还设计了“丢纸条”的功能，和朋友玩腻了？那就和周围的朋友一起玩！可以给在附近的玩家“丢纸条”，邀请他们一起玩、一起交流，“纸条”中加入很多流行的好玩的网络语言。这是天美艺游工作室原创的LBS玩法，促进玩家和周围人群的互动。“有很多人通过这种方式和周围的人建立了社交关系。”王晓明说，“我们想让使用微信和手机QQ的人因为共同的爱好而建立社交关系，这种社交需求通过游戏得到满足。”

批注

还是那句话，不要让玩家感到无奈和绝望，而是要时时刻刻让玩家充满希望和斗志，这是游戏产品设计的根本，玩家玩游戏是为了娱乐，而不是为了自虐。

最初《天天爱消除》的玩法特点是必须玩得快才能连上“COMBO”，“COMBO”多了分数才会高。其优点是玩家会追求“COMBO”，缺点是“COMBO”一断玩家就会失去信心，就不想玩了。任宇昕在体验后指出，这会让玩家压力太大，建议将“COMBO”删去，改成“GOOD”“COOL”和“PERFECT”？这个建议被姚晓光采纳。当玩家处于正常的水平时就给他一个“GOOD”，更好一些时给他“COOL”，表现优秀时给他“PERFECT”，从一级激励增加为三级激励，使在各个水平线的玩家都有激情。与此同时，这几款游戏还设计了很多提示玩家的“Tips”（提示小贴士），实时滚动，教玩家如何提高成绩。

“天天系列”手游还增加了很多接地气的设计。例如，《天天酷跑》的角色坐骑中有一个选项是“轻骑”，这是人们在日常生活中经常看到的元素。另外，在进入《天天爱消除》的界面中，有5个小动画排成一排摇摇摆摆的剪影设计就是借鉴了当下网上非常火爆的舞蹈视频《BARBARBAR》。这些设计让游戏离玩家更近，让玩家感觉更亲切。

此外，由于不同的人对颜色的辨识能力不同，如果玩家对颜色的辨识能力不足，玩《天天爱消除》就会非常吃亏。为了照顾这类人群，《天天爱消除》未来会上线一版宝石风格的玩法，消除物的形状差异非常大，提供给对颜色辨识度不高的玩家。“事实上，这个群体很小，对游戏的营业收入不会有任何影响，但天美艺游工作室的理念就是要让所有人都能玩得开心，不能遗弃任何人。”王晓明说。

秘笈四：每次犯错都是一次卖萌的机会

在刚开始进入游戏时，“天天系列”手游给玩家的提示语是：“玩命加载中……”这个语言设计最初是用系统化和技术性的语言，如“系统繁忙”“游戏加载中”等。后来一个比较聪明的产品经理将其改成：“努力加载中”。王晓明的想法是：游戏是一种娱乐产品，为什么要搞得那么沉重？“努力加载中”也不错，但没有娱乐效果，能不能再娱乐一点？再夸张一点？最后改成：“玩命加载中……”这个提示语设计效果非常好，非常多的玩家基于这一点做了口碑传播。

批注

在互联网时代，学会卖萌、卖呆，学会用网络语言与用户沟通非常重要。一款产品不可能在任何时间、任何细节都非常完美，也不可能避免地在运行过程中遇到一些问题，问题也常常不是一时就能够解决的。这时，在正面努力解决问题的同时，在侧面以一种有趣生动的网络语言表达方式与用户沟通，能够为正面解决问题赢得充分理解和时间。用户不仅不会认为你没有解决问题，相反会觉得这款产品很有人味。有时，一个幽默能化解一次危机。“每次犯错都是一次卖萌的机会”是一种重要的用户沟通哲学。

“最有意思的今年7月底微信因为中国电信的光缆出现问题而断网，微信就发了一个声明：‘中国电信正在玩命维修中！’它在学我们！”王晓明说，“后来越来越多的产品都在学我们的这个语言设计！”

确实，互联网产品一定会出现意想不到的问题，与其用系统性的语言去给用户做解释，不如卖萌。“每次犯错都是一次卖萌的机会！”从此成为天美艺游工作室的游戏设计理念。

秘笈五：对“屌丝”的极致关怀

由于微信和手机QQ几乎覆盖了中国所有的移动互联网网民，腾讯很清楚用户使用的移动设备的操作系统分布情况，大致情况是：Android用户超过70%，ISO用户只有不到30%，并且低端的智能手机用户量很庞大。国内的手游玩家中，大多数是“屌丝”群体，用的都是千元左右的手机。屏幕的反应不是很灵敏，在玩《天天爱消除》的过程中，如果只有滑动操作就会很吃亏，玩不到高分。为了照顾庞大的“屌丝”玩家群体，《天天爱消除》将滑动操作和点击操作同时实现，并让《天天爱消除》在“320”（屏幕大小为3.2英寸的最早的智能手机）的手机上也能顺畅地玩起来。“天天系列”手游的手机机型适配能力很强，大约90%以上的智能手机机型都能适配。

事实上，同时支持滑动和点击操作对设计要求很高。如果只满足滑动操作，只要判断玩家接触屏幕时的动作是什么样的，滑动几毫米算是滑过去就可以了。但如果两者都支持，首先要判断它是滑动还是点击，这就要找玩家不断地做测试，从而找到最佳的临界点。“好的设计细节玩家不一定会体会得到，但如果设计不好，玩家一定能体会到。”姚晓光说，“《天天爱消除》稍微牺牲了一点滑动的手感，但同时满足滑动和点击的手感，从而给‘屌丝’玩家以平等竞技的机会。”

此外，由于不少用户的手机都会开成省电模式，如果是性能低的手机开成这个模式，玩游戏时就会很卡，很有可能造成玩家的流失。因此，《天天酷跑》的玩家进入游戏时，如果出现卡的现象，游戏就会自动将画面降帧，从60帧/秒降低到30帧/秒，游戏就会更加流畅，同时提醒玩家尽快结束省电模式。

秘笈六：暴力拼图法与临时资源替代法

我们知道，当产品的“Demo”（样品）出来后，就可以提交给用户去验证，但一个产品要创新，先要从“Idea”（想法）变成“Concept”（概念），而在从想法到概念的过程中需要靠团队验证。为此，天美艺游工作室的美术负责人Vivi创造出了“暴力拼图法”（见图1-18）。游戏其实是以动画形式呈现在玩家面前的，在动画之前是静止的图片。“暴力拼图法”是指当一个想法不知是否靠谱时，不管是否美观，就去将所有的要素用参考图拼出一张图，用图形去拼想法。制作人和策划员工都有很好的美术素养，完全可以通过拼图感受到最终的效果，这就有了最早的验证，再通过不断交互实现持续优化。拼图成本非常低，更重要的是实现快速验证。效果不好，立即放弃。而不是像之前一样，一定将所有的效果都做出来，然后再去测试，浪费大量的时间和成本。这正如《海底总动员》导演安德鲁·斯坦顿（Andrew Stanton）在谈到自己的工作方法时所说的：“我的策略一直都是‘要尽快出错’，做错不怕，但是一定要尽快，然后获得我想要的答案。我虽然不能第一次就把事情做对，但我能让它非常非常快地出错。”

批注

快速验证包含两个层面：一是做对的地方，二是做错的地方。相对而言，后者更为重要，也是快速迭代的根本。最快出错、最低成本地出错，是一种非常重要的快速验证方式。

图1-18　暴力拼图法实例

要想洞悉一个产品所暗藏的问题，最有效、最直接，也是唯一可靠的方法就是运行它。天美艺游工作室还有一个创新的方法称为“临时资源替代法”，它比“暴力拼图法”更进一步。在设计基本确定后，但将最终的效果画好还需要一段时间，这时就找临时资源先放上去，游戏可以正常地玩起来。例如，已经确定要画小猪了，但现在小猪还没画出来，就将已经有的小鸡先放上去，也不影响玩，但在玩的过程中能够发现问题。常常在体验过程中会发现之前的想法是错误的或不完美，这时就可以在小猪还没有画出来前进行修正。只有在体验过程中才能不断修正想法和设计。

批注

如何发现产品的问题？不要去凭空猜想，不要去做无效的研究，更不要毫无主题和边界地去争论……发现产品问题只有一条，那就是——去运行它，然后观察，然后发现，然后持续改善。

“有心理学家研究发现，人在有个想法时通常都是不完善的。如何完善？他需要和一个可交互的东西不断去交互，持续交互后就会让想法更加完善。”王晓明说。确实，对于创造性的产品而言，需求是不可能最初就想好的，“临时资源替代法”最主要解决的是快速验证的问题。之前很多团队是做出“成品”才给姚晓光看，现在是每个环节都要给到姚晓光，从而实现快速验证。其实很多时候不是缺乏创新的想法，而是缺乏将想法变成用户真正喜欢的产品的方法，这就要靠快速验证来解决。

天美艺游工作室创新四法则

·idea、concept、demo、product、operation，层层快速验证；

·暴力拼图法；

·临时资源替代；

·尽快放弃不纠结。

此外，天美艺游工作室还有一个原则是：尽快放弃不纠结。“发现不行就扔掉，我们扔掉的可能是90%，用户看到的只有10%。”姚晓光说，“可能有浪费，但创新就是这样，一路走一路扔。”天美艺游工作室的游戏产品要经过3层验证：团队验证、内部验证（公司层面）、玩家验证。“如果发现方向不靠谱就果断放弃。如果不放弃，游戏发布出去玩家不喜欢就会彻底失败。”姚晓光说，“失败是不能允许的。”

“天天系列”手游的盈利模式

“天天系列”手游的盈利模式还是通过玩家的游戏和社交心理盈利。很显然，在游戏中道具的使用非常重要：一是玩家可以获得高分；二是公司可以获得营业收入。在“天天系列”手游的设计中，玩家在玩第一局时如果勾选了道具，等他玩下一局时，道具就会自动被勾选上，以此让玩家养成使用道具的习惯。

《天天爱消除》和《天天连萌》是积累玩家型的游戏产品，因此在盈利上没有设定特别的要求，盈利点相对单一：玩一局要消耗一颗心，没有心可以等待，可以让好友给，也可以花钱买；还有就是卖道具，道具可以用金币或钻石兑换，但免费的金币或钻石是有限的，想获得更多的金币或钻石，玩家就需要花钱去买。这两款游戏后期会逐步完善盈利模式。但天美艺游工作室对《天天酷跑》是有盈利要求的，最初设定的挑战目标就是要实现月流水过亿。因此在整个游戏开发过程中就在玩法上设计了很多盈利点。因此，《天天酷跑》的盈利点较为丰富，如角色升级、坐骑升级、抽宠物、复活……目前，《天天酷跑》的盈利完全实现了挑战目标，并且收入结构非常健康。

马化腾之所以极为关注“天天系列”手游的成败，因为这将直接影响腾讯未来业绩的增长。在《天天酷跑》月流水过亿后，整个腾讯移动平台的想象空间获得空前提升。

姚晓光：我这样打造精品大作[1]

像“蘑菇”那样思考

有个精神病人，每天什么都不做，就打着一把伞蹲在一个角落里，别人来架走他也不反抗，天天在那儿待着，所有医生都觉得这个病人没救了。一天，一位心理专家拿着一把一模一样的伞蹲在他身边，什么都不说。一个星期后他终于忍不住向专家凑了凑，说了一句话：“难道你也是蘑菇？”

在开发游戏的过程中，我们会遇到很多“疯子”玩家，完全不能理解的事情非常多。如果不知道他们怪异行为背后的原因，那就潜入他。

《御龙在天》还没上线时，我们把策划派出去，进入5个省的多个二三线城市走访大量的网吧和玩家。本地经销商和我们一起找玩家座谈，聊了很多。一个玩家拿着一个啤酒瓶坐在电脑边，“声泪俱下”向我们倾诉……“我就是喜欢玩游戏，花了很多钱但没找到快乐的体验。”这些案例对我们触动很大，发现了很多我们不该做的东西，迫使我们做出改变。后台运营数据也是了解用户的好方法，后台OS数据让我们知道不同级别、不同情况下有什么问题，调整后有什么变化，以便于科学管理产品。

我的QQ上有上百个玩家群，天天看到他们在群里面提出各种“挑战”。在“蘑菇群”中待久了也很有乐趣。例如发了一个新版本，很快群里面就有反馈，其中也有不少鼓励。有一次发的版本觉得挺好，我们想听一下玩家的说法，没想到玩家说：“搞成这样的琳琅很牛啊！一般人没办法想得出来！”有些玩家回复说：“人家智商个个超250！”还有玩家说：“你们的服务器行不行？不行我们出钱换！”

做游戏产品，我们必须扎根“蘑菇群”，了解蘑菇的生存法则，就像心理医生一样潜入玩家的生活，久而久之，耳濡目染后，就可以以他们的方式进行思考。

[1] 本部分内容为姚晓光口述。

极致的产品精神&变通的执行力

理解用户后，就要为用户提供精品去满足用户的需求，要提供极致的产品。游戏是一个看起来光鲜亮丽其实背后的制作非常辛苦的产品，大型游戏产品开发周期大约在两三年，甚至三四年，是无数细节和努力堆积起来的。

卡梅隆导演有一个外号叫“魔鬼导演”，和他合作过后，麦格·迪恩在一次采访中提到从来没有感受过这么大的工作压力，以至于他开车回家的路上经常失声痛哭。莱昂纳多在和卡梅隆合作《泰坦尼克号》的过程中说，“我们拍完已经累得不行了，好不容易躺在沙滩上准备休息一下，因为导演对一个镜头不满意，立即又被叫回去在水里泡了一天。”他们给他取了一个外号叫做“魔鬼导演”。但所有与卡梅隆合作过的演员最想合作的导演还是卡梅隆。为什么？

我们一生中最有印象的事情常常就是那些最努力的时候。例如，上学时，为了阶段性的目标挑灯夜读的感觉。很多努力达到一个目标的过程是人生中最有价值的经历，带着希望的辛苦是快乐的、幸福的！

好的产品经理必须有极致的产品精神，但还要有变通的执行力。说一个故事吧。某公司的老板正在酒店五楼开会，大家都说自己最有执行力。这时老板说：“那谁能现在从窗口跳下去？”王二一向以执行力出众著称，为了证明自己真的就要往下跳。这时老板把他拦下来了说：“年轻人别冲动，你回头看看。”原来同事都拿来了梯子、绳子等。真正的执行力是变通的执行力。

举个在游戏中真正应用的例子。《御龙在天》有一个从2.5D变3D的过程，在产品已经开始面向用户时，其实已经到比较后期了，论坛里有无数玩家天天骂我们说：“还是2.5D游戏，太落后了。”面对这种负面口碑怎么办？所有人看到这个帖子都忽略掉了，我自己拿着帖子认真琢磨，其实有办法改。玩家不是专家，不会从技术工程的角度判断是3D游戏还是2.5D游戏，他们对3D游戏的了解是有限度的。他们的要求是我能看到天空，能够WS操作，能够跳，能够跑，就认为是3D游戏了。于是，我们把镜头调了，把一些功能支持了，不是从底层改成3D，只是把2.5D上调了，整体上做到2.8D、2.9D，从专家评审角度不是3D游戏，但玩家认为这已经是3D游戏了。

还有一个案例是《逆战》射击类游戏动作的优化。大家都玩过CS，为什么感觉玩CS时人走路非常难看，身体不晃，不自然。我们也和游戏研发团队商量，为什么做成这个样子？他们的理由非常不可辩驳，因为我要瞄准，要射击，如果对方身体在晃没有办法瞄准，会影响用户体验。这个理由确实非常对，可就不能改了吗？当然可以改！坚持EBG的精品战略，就一定要把动作改好。我们想了一个很简单的方法，做成两套动作，加上必要的逻辑就可以。怎么做呢？我们做一套非常生动的动作，走起很自然，人会有上下高低的走动，肩也会有抖动的动作，这种动作是你看自己的时候，看你队友的时候，当你瞄准别人时用第一套动作，不会上下动的动作，把逻辑理清楚，玩家在感受的时候就比较生动，又不影响射击体验。

理解和认同产品的社会价值

作为游戏的职业研发人员，我们经常问自己，除了完成KPI外，我们还有什么价值？在未来的十年、二十年，我们能否给忠诚用户带来益处？我们用什么礼物回馈一直供养我们的玩家？

古谚说，只工作不玩耍，聪明孩子也变傻。Mark（任宇昕）也说过，游戏和电影、音乐一样，是人的刚性需求。我现在很认同的说法是，如果人不让某些情绪流露出来，可能就要在别处为它付出代价。比如说压力、愤怒会造成沮丧，郁闷致使身体上的疾病，人在对抗疾病的时候，除了借助药物之外，愉悦的心情也是一剂良药。游戏角色的痛苦可以净化、医治玩家的痛苦，在游戏里面尽情发泄，有助于玩家在现实中排解苦闷。

大多数人只能从事简单的工作，每天重复劳动，这种压抑的生活是现代人想要的吗？人生的多姿多彩就在于我们有梦想，优秀的网络游戏将希望的梦想编织在一起，在利益的维度上满足人精神层面的需求。所以在现实和理想的巨大反差之下，游戏成为填补人生失落感的方式。从后台公司数据来看，CF、QQ飞车、炫舞、逆战等这些ACT游戏平均在线时长是1至2个小时，从这些数据分析玩家并未沉迷，相反可以帮助玩家释放压力，调节心情。

当然有人问，像《御龙在天》这种MMORPG有5个小时的在线时长，这个怎么说？RPG确实会多一些，但很多时间玩家在挂机。《御龙在天》还有设计“累了”的功能，点击后进入休闲状态。还有上班族任务累积功能、上班族服务器等，就是防止玩家过于沉迷。我们为团队想了一个口号：“让战争只发生在互联网的虚拟世界！”

我们希望玩家在压力和冲动得到宣泄之后，世界可以得到净化，让可爱的真实社会充满着人性和温馨，这是我们所希望的国战游戏带来的更大价值。这个想法我不期望大家都能接受，但如果你自己在制定战略的时候能够将产品的社会价值考虑进去，或者对你的思考有帮助。

总的来说，打造精品大作在我看来就是三个方面：一是用户的角度，扎根“蘑菇群”，潜入用户了解他们的真实需求；二是极致的产品精神；三是团队变通的执行力。这三个方面是实践层内容，如图1-19所示，下方则是战略层，就是产品的社会价值。这个整体在我看来就是打造精品所需要的全部内容。

图1-19　精品是如何打造的

虽然含着“金钥匙”出生，但能在不长的时间内做成3款成功的产品（《天天爱消除》《天天连萌》和《天天酷跑》）也属不易。这首先是战略制定靠谱，在公司级战略上，任宇昕选择了姚晓光，并且给予充分授权；在产品战略上，姚晓光制定了恰当的产品战略，选对了产品，再找到合适的人去负责各个产品；在王晓明的支持下，通过组织再造和轻敏捷的工作方法为团队注入绩效主义和创业文化，解决了团队管理官僚和混乱的问题。世界级的平台需要世界级的产品，世界级的产品需要世界级的团队。从能力来看，天美艺游工作室显然还不是这样的团队，但在姚晓光、王晓明以及猎聘来的几个专家的“鲶鱼效应”带动和影响下，解决了团队整体能力不足的问题。“工作室一个非常优秀的策划Atom，一个人就兼了4个项目的主策划，经常通宵加班。”王晓明说，“我们完全是拼出来的成功。”

对于打响“移动游戏第一枪”这个“史上最重任务”，姚晓光显然完成得比较出色。然而，这不仅不是结果，而且还只是个开始。那么，在整个任务完成的过程中，有没有问题？如果有，又是哪些问题？我们来看看他们的遗憾和反思。

由于几大平台都很谨慎，我们自己对自己做了很多限制。从社交游戏本身来说，社交传播应该是越活跃越好，不应该做过多限制。

在安全方面，游戏上线到第2周时，外挂就已经非常严重了。这是之前整个团队没有想到的，后来花了很多精力去打击外挂。

对于微信推出《打飞机》这个事，微信5.0上线的第一天我们才知道。我们一直以为《天天爱消除》是微信首款上线的游戏，结果同时上了两款产品，抓了很多用户过去，对《天天爱消除》的爆发有较大影响。微信给了我们这个“惊喜”，我们完全没想到。但姚晓光说：“我们要感谢小龙，《打飞机》帮助玩家建立了送心、比拼等玩法习惯，为‘天天系列’手游提供了很好的玩家教学基础。”

我们的渠道也有一些问题。几大平台本身都有很多Bug，这对游戏产品的发展有限制。以支付为例，腾讯是从零开始建移动支付渠道，有很多问题，转化率其实不高，最初在支付上只有千分之几的成功率，这对《天天爱消除》和《天天连萌》的营业收入造成很大影响。当然，《天天酷跑》上线时，这些问题大多得到了解决。

团队中很多人看到不到自己和业界顶级团队的差距，这种氛围到现在也没有完全扭转过来，只不过比之前好很多了。

当然，游戏质量上肯定还有些问题，免不了有Bug。例如，在游戏的运营上，我们最初的想法是不需要玩家更新版本就能在后台更新玩家的数据，但由于开发人员的马虎，导致玩家不更新版本后台就无法更新数据，这涉及1个多亿的玩家。

中国玩家的内容消费速度很快，需要持续推出新的内容和玩法，否则很可能会难以为继。这几款游戏是火了，但可持续性呢？

……

正如凯文·凯利所说的：“所有的自进化者必须是像土狼一样高明的魔术师。这位魔术师对自身的改造永远也不满意。它总是抓住自己的尾巴把自己里外翻转，变成更复杂、更柔韧、更花哨、更依赖于自己的东西，然后会再次无休无止地努力去抓自己的尾巴。”

垂死项目复活记——腾讯《摩登城市》项目大逆转

你的公司是否经常遇到这样的情况：一款野心勃勃的新产品，在熬夜开发数月后终于上线，却遭到用户和市场的无情抛弃，产品开发和运营都进入死胡同，产品负责人不知从何处下手拯救产品……沉默、失望、沮丧的氛围弥漫整个公司。调整？转型？彻底放弃？放弃，你甘心吗？当然不！那怎么办？不知道！……世界上最悲剧的莫过于——死都不知道自己是怎么死的，不是吗？

不用沮丧，告诉你——腾讯也常常陷入这样的困境。事实上，这是新产品开发的常态。但腾讯的过人之处就在于，无论在产品开发过程中遇到什么难题，它总是能找到最优的解决方案，这是其对“用户至上”的核心商业理念的极致追求孵化出的核心能力——稳准狠地找到问题症结并解决之。《摩登城市》案例的症结就在于，社交产品的根本在于要对文化背景有深刻理解，如此方能在产品开发过程中实现对社交规则的灵活运用，在产品战略方向确定且一致的前提下，通过团队转型和合理有效地嵌入商业化元素实现效益最大化。

“用户至上”是以产品能够充分实现商业化为基本前提的，所谓产品经理思维事实上是以商业化思维为先导的产品开发思维，否则也将无法持续为用户提供最佳产品和服务。这其实是很多公司所忽略的一点。《摩登城市》垂死复活的案例给大家鲜活地呈现了整个过程——当腾讯的新产品开发陷入走投无路的困境时，它是如何解决问题并寻找到最优解决方案的。

王峰（化名）带领团队花了整整6个月的时间开发出社交游戏《摩登城市》，但上线后的玩家数据几乎宣判了它的死亡。然而李成（化名）的加入扭转了局面，仅仅3个月，《摩登城市》奇迹般地复活了！

“多少？”王峰盯着李成手上的报告问。

“你猜！嘿嘿！”

“找抽是吧？”

“159……万！”

“哇哦！另一个？”

“65.6%！”

王峰抿了抿嘴，点了点头，起身向办公区的同志们吼道：“大家听好了！159万！65.6%！继续！加油！”在一阵小骚动后，王峰走向李成，相互击掌拥抱。要知道，3个月前的数据是日活跃用户1.2万，新进玩家周流失率高达92%！两人紧紧相拥，久久不分。对此，大伙已经习以为常，在过去的几个月，他们已被“公认”有“基情”。而这段难忘的“基情”结缘于腾讯一个雄心勃勃的社交游戏项目——《摩登城市》。

悲情“城市”

他相信，团队中没有一个人不想把事做好，腾讯也提供了平台资源，但结局为何如此不堪？

作为国内互联网巨头腾讯的技术骨干，王峰在过去的10个月坐了趟事业的“过山车”。先是被紧急调任为《摩登城市》游戏产品总监，在火急火燎地带领团队开发了6个月后，游戏终于上线，但一个多月来的数据却惨不忍睹——活跃用户仅为1.2万，首次玩家流失率高达92%。王峰问自己，人生还能更悲催一点吗？

能！随着腾讯开放平台战略的推进，美国一款有史以来最火的社交游戏Virtual City正式入驻腾讯平台。当初启动《摩登城市》就是受到Virtual City的启发，创意也是在模仿人家。Virtual City已经运营三年有余，产品的完成度非常高，背后还有一个超过200人的团队在维护。

反观《摩登城市》只有不到30人的团队，有限的预算，不理想的用户数据带来的士气低落，以及疲惫不堪的自己，29年来，王峰觉得从来没有像现在这么郁闷和绝望过。他也知道，团队中几乎没有人有社交游戏开发经验，有些新人甚至没有软件开发经验。虽是第一次担任产品总监，但他也知道，这些不能成为产品失败的借口。

在过去的半年，团队成员的努力王峰看在眼里。项目启动会上，一些团队成员激情澎湃的演说场面仍然历历在目，项目推进过程中虽也磕磕绊绊，但他相信，团队中没有一个人不想把事做好，腾讯也提供了平台资源，但结局为何如此不堪？正在困顿不解时，公司给他派了个助手，他就是李成。

批注

如果新产品开发失败，不要去找任何理由。因为对于任何理由，公司都可以这么反问你——既然这些问题存在，为什么不去解决？既然没准备好，为什么要启动项目？既然无法胜任项目负责人的角色，为什么不早说？新产品开发失败只有两种原因：一是运气不好，二是能力不足。运气天注定，能力在自己。

浑水摸“鱼”

团队中居然有近80%的员工50%的时间处于等待状态。为什么自己每次看到大家都在忙碌？没有几个团队成员真正了解每次发布的产品要实现的功能，这实在令人惊诧。

在得知李成管理咨询出身的背景后，王峰彻底绝望了。“还以为会帮我找个技术或是产品高手，却来了个练嘴皮子的。”王峰正叨叨着，李成就到了。

“你觉得这个项目还有必要继续吗？”王峰淡淡地问道。

“您觉得呢？”

“可以再看看吧，毕竟花了那么多精力。”

批注

1.在决定一个出现巨大问题的产品开发项目是否要继续的决策上，决策标准绝不是过去投入了多少精力，花费了多少人民币，而是要真正去找到问题的根源，而后再做系统评估和总结梳理，最悲催的莫过于“不知道自己是怎么死的”。

2.如果同类产品非常成功，就绝不是产品定位的问题，因为竞争产品已经验证过市场了，而一定是产品品质、产品逻辑、产品商业模式等方面出现了问题。

3.对于新产品的评价，自作多情毫无意义，开发新产品绝不是给自己看自己玩自己评价的，产品品质高低与好坏由用户说了算。

4.管理者的职责是打造出一个富有战斗力的团队，快速有效地达成目标，而不是“努力”但不出任何结果的团队，只认“结果”，不认“努力”。

“这不是关键，关键是找出问题的根源。”

“大家都很努力，我也是拼了命，会不会是产品定位有问题？”

“可Virtual City相当成功。”

“那就是产品本身有问题？”

“您觉得呢？”

“是还不够完善，但也不至于如此惨淡啊？”

“不够完善？是您的结论？”

“不，是团队共识！”

“结论要由玩家来做，而不是由开发团队！”

“这……”

“还有，诸如‘大家都很努力’这样的评价没有意义，管理者要的是结果，如果没有结果，‘努力的团队’就要反思，达成‘好的结果’是您的责任。”

李成的话确实刺激了王峰，但项目窘境当前，他也只有忍了。第二天，在李成的建议下，团队全体成员开了个沟通会。

“今天没什么事，就是一起聊聊天。半年多了，大家还记得自己最初在加入项目组时的目标吗？”李成笑着对大伙说道。

“希望能通过这个项目提升产品开发能力呗。”一个刚入职不久的新人答道。

“嗨，别提了，我原来是准备来挣10-months的奖金的！”

“说实话，不是很清楚，抄袭Virtual City？”

“我是被安排的！”大伙哄堂大笑。

“我是来打酱油的。”居然出自一个核心成员之口。

“我不告诉你！”又是一阵笑声。

……

一切王峰都看在眼里，他没想到大家所言与自己的目标——开发一款顶级的模拟城市社交游戏——差距这么大。这让他回想起过去半年团队中很多无效的争吵和误解，莫非根源在于目标不一致？

批注

团队目标涣散，团队成员各怀心思，王峰却毫无察觉，说明他在领导能力上确有不足之处。对于一个项目领导者来说，首要的一条就是统一团队成员的目标，建立共同的愿景和梦想。让自己的梦想成为团队的梦想，让自己的目标成为团队的目标。要统一团队成员的思想比较难（但也要去做），但统一团队成员的目标还是有各种思路和方法的。唯有如此，才有可能真正开发出成功的产品。

“好，我们换个话题。大家一起来抱怨抱怨过去半年的工作！现在，将你的怨气大声说出来！”李成说。

“忙的时候忙死，闲的时候闲死。”一个产品测试人员说道。原来测试小组在另一个楼层办公，当开发人员将产品交付测试时，有的有文档描述，有的则没有，即使有描述也不够清晰，测试人员多是根据自己的想象去做测试，常常出现误差。不同小组相互间的沟通非常少，冲突却很多。同时，测试人员在每周的前几天常常没事干，后几天则要工作到下半夜，满意度很低。

批注

打造具有产品总经理精神的团队文化至关重要，从以上这些员工的反馈可以看出这些团队成员完全没有团队责任感和对产品的极致追求，其背后的原因在于团队管理的失效。真正有效的团队管理要实现：1.让每一个团队成员具有主人翁精神；2.让每一位团队成员具有全局视野；3.让每一位团队成员具有对产品的极致追求。简而言之，就是打造具有产品总经理精神的团队文化，每一个员工都有站在产品总经理角度思考问题的习惯和行为表现。

“是啊，反正头儿派了任务就去做，不派任务就不做了呗，还能怎样？”

“其实有一半的时间是在等任务啦！”一个负责策划和设计的员工说道。

“我觉得问题是，给的都是具体任务，但我们根本不知道这些任务完成后要实现什么功能，很难发挥我们的创造性！”

……

王峰默默地打着腹稿做记录，最触动他的是，团队中居然有近80%的员工50%的时间处于等待状态。为什么自己每次看到大家都在忙碌？假象吗？同时，没有几个团队成员真正了解每次发布的产品要实现的功能，有的甚至只知道20%，这实在令人惊诧。

“好了”，李成打断大伙的发言，“大家辛苦。我们再聊聊过去半年中大家冲突和讨论最多的一件事吧！”

“当然是棺材板元宝啦！”一位员工抢答道。

王峰知道他说的是《摩登城市》游戏中，玩家完成任务后，点击房子就会哗啦啦地掉金币。后来有成员提出金币不好看，就改成元宝，有人又说元宝像棺材不吉利，就改成了不同颜色的元宝，后来干脆改成金砖，改成宝石，甚至一度改成阿尔卑斯牛奶糖……而这些改变对于用户数据的改观没有起到任何效果。

团队在这些低优先级的活动中耗费了大量精力，整个过程全凭拍脑袋。而过早开发低优先级功能，将大大增加代码的复杂程度和缺陷数量。同时，很多文档尤其是策划设计小组的功能需求文档不规范，缺乏必要的信息和路径，导致大量返工，开发团队非常不满。

王峰没想到，自己的团队信息如此不透明，角色和职责如此不清晰，策划人员、开发人员和测试人员都没有很好地承担职责，都等着他去分配任务，对自己高度依赖。想想吧，自己每天来得最早走得最晚，既负责技术又负责产品，而他们却闲得发慌。

批注

在产品开发过程中，千万不要在低优先级的事项上做过多的纠缠，这要通过敏捷的方法实现辨识，让高优先级的事项自动浮现出来，并全力进行解决。

会议临近结束，一个团队成员说：“从来没有这么痛快地将自己的真实想法说出来！以前都是通过邮件、电话、QQ和文档联系，确实没感觉。”王峰望了望李成，向他竖起了大拇指。

再战江湖

大家一致认为要再搏一把，定一个清晰的产品方向，快速增加新功能或优化现有功能，通过迭代式开发改进产品。

当晚，王峰叫上团队的核心成员，当然少不了李成，一起到附近的茶馆喝茶，顺带头脑风暴，聊聊《摩登城市》下一步的发展策略。近半年的投入让大多数成员对这款游戏有了很深的感情，但也少不了有一些核心成员认为早放弃早超生。

批注

可以看出，王峰还是一个典型的技术骨干，并没有真正实现向团队领导者的角色转型，也正因此，团队出现的各种问题他都不敏感。他很努力，甚至是团队里最努力的，那又如何？作为一名领导者，最重要的是统一团队成员的目标，并建立一套高效的管理机制，把自己解放出来，去关注真正应该关注的问题。

“李成，你的看法？”王峰问。

“我们是否要放弃由Virtual City决定，而不是我们自己。对同一类型的社交游戏产品，玩家只会选一个，如果国内玩家确实喜欢Virtual City，那我们就别做了。”

“Virtual City的完成度和实力确实比我们强很多，但相关的玩家数据我们还没有拿到。”

“你们不断提到‘完成度’，但它不是社交游戏的核心，核心应该是‘社交’！”李成说。王峰看出李成今晚是有备而来的。“我认真研究过Virtual City，它的核心玩法是一个‘帮’字，利己不损人，这符合西方人的社交观。但国内之前最火爆的社交游戏却是开心农场的偷菜！占小便宜、不劳而获、损人利己，这是国内大多数玩家在社交游戏中认可的趣味点。同时，Virtual City仅仅是汉化了，它的建筑仍然是欧美风格，对西方玩家代入感极强，但对国内玩家则极差。”

批注

社交游戏产品的文化背景非常关键，王峰此前不断强调美国竞品的完成度，这是一种典型的技术人员的思维，而非产品经理，产品经理要具有更强的商业思维，从商业模式角度去思考问题。李成一语道破天机，对于社交游戏产品来说，代入感最为重要，而代入感与不同文化背景直接相关，社交游戏产品在跨文化背景下，拼的是对所处文化的理解，对该文化背景下的社交规则的灵活运用，而不是产品的完成度（完成度也很重要，但在这里不是最关键的）。因此，《摩登城市》只要调整方向，重社交玩法，轻单机体验，仍然充满希望。

“对！社交游戏要基于社交观来做，中西社交观完全不同！代入感的问题非常关键，这是我们的机会！”王峰抢过话头，其他团队成员也频频点头。又陆陆续续聊了一些细节问题后，最后大家终于统一目标，一致认为要再搏一把，定一个清晰的产品方向，快速增加新功能并优化现有功能，通过迭代式开发改进产品。

机会是看到了，但团队问题怎么解决？在大家陆续散去后，王峰叫上李成到附近的酒店开了间房，两人畅谈了一个通宵，“基情”的玩笑也由此在团队中流传开来。

天下武功，唯快不破

故事墙仅仅上墙几天，团队效率就明显提升，团队的满意度也随之上升。

问题1：大家都觉得自己很努力，但为何团队就是快不起来？

原因：由于团队信息不透明导致团队成员能力调度与时间调配混乱，项目进展的瓶颈始终潜伏在大家的视野之外。

方案：建立故事墙，推行站立式会议。

如图2-1所示，故事墙分“Ready（计划）—Play（开发）—Test（测试）—Done（完成）”四栏，不同的纸片代表不同的任务种类，黄色代表功能需求，蓝色代表技术任务，红色代表Bug，纸片内容含任务、执行人、工作量和计划完成时间等信息。任务的优先级程度根据纸片自上而下的位置而定，在上的为高优先级。通过引入故事墙，将项目信息完全透明和可视化，团队成员每天经过就可以很清楚地看到整个项目的进度，每个任务要实现的功能，以及项目的瓶颈和问题。

图2-1　“X城市”游戏项目早期的故事墙

图2-1是最初的故事墙，从中不难发现，很多任务已经在Play栏里了，但Ready栏内容严重不足，尤其竟然没有一张是代表功能需求的黄色纸片，这说明开发人员做得足够快，但策划设计人员没能提供足够的玩家需求，项目瓶颈一目了然。看到这样的场景，策划设计人员就不得不在没有任何人敦促的情况下，抓紧做需求研究，被故事墙赶着走。

产品策划设计部门在自我剖析后发现，由于很多需求是由前后台技术共同完成，而很多需求的后台技术已经完成但前台却没有实现。后来得知，原来是前台员工严重不足所致！于是王峰迅速从公司其他部门借调相关人员加入团队。到周五时，有成员发现有些功能还没进入测试状态，大家站在故事墙前分析，原来是开发人员太慢了，于是开发人员自发地赶工。就这样，通过团队自发地不断找到项目瓶颈，自动消除瓶颈，项目过程不断优化，故事墙仅仅上墙四个星期，团队效率就提升了近三倍，团队的满意度也随之上升。

在故事墙的基础上，王峰与李成又将团队开会方式改为站立式，每天早晨大家围着故事墙讨论项目进展，沟通相互之间的信息和困惑，会议长度控制在5分钟左右。一个员工告诉李成：“自从有了故事墙和站立式会议，如果墙上没有自己的任务，或自己的任务优先级不够，压力就巨大，而且很丢人，不得不努力加班加点。”通过管理方式的改变，王峰不用再分配任务了，团队成员根据自己的任务情况去Ready栏领取任务，任务完成后将纸片挪到别的栏即可（认领—完成—确认）。从图2-2可以看出，在两周后的故事墙上，待完成的任务纸片越来越多，且功能需求（黄色纸片）越来越多，说明团队对用户的研究越来越深入，从事的改善工作越来越多，同时Bug（红色纸片）消失了，说明随着产品信息的畅通透明，返工任务越来越少，团队实现了高速有效运转。

图2-2　“X城市”游戏项目改革两周后的故事墙

从“提神基本靠狗”到“通讯基本靠吼”

团队成员从以往的文档、邮件、QQ、电话等沟通方式，改为如无特殊需要全部到对方工位上面对面沟通，实现“通讯基本靠吼”。

问题2：大家都觉得自己很“牛”，为什么“神功”就是无法发力？

原因：传统瀑布式开发注定要产生大量无用功能的开发，同时传统沟通方式极容易产生误解与冲突，相互推脱责任，大量烦琐的需求文档让团队疲于应付，你再有本事又有何用？应付了事是普遍心态。

方案：以快速开发、快速验证、快速修正的迭代式开发代替瀑布式开发，同时以面对面的高效沟通替代传统沟通方式。

经过前期的分析，王峰与核心团队已经基本明确了不再去模仿Virtual City，而要走自己的路，重社交玩法，轻单机体验，在此基础上制定具体的设计策略。在以往的功能测试中，如果玩家反馈Bug，团队直接就去修复了，这样会打乱之前的迭代开发计划。同时，团队成员也不知道是需求更重要还是Bug更重要，对于谁更优先困惑不解。王峰和李成在与大家沟通后，定下一个新的管理机制，无论是需求任务、技术任务，还是Bug，都放到统一的需求池中，按照统一的优先级标准进行排序（见图2-3）。优先级的排序以实现商业目标为根本标准。比如，如果某个设计就是为了好玩，而无法实现如提高玩家活跃度等商业目标，就将被排到后面去。这样团队就不用再纠结于谁更优先的问题，也不会打乱团队开发计划。

批注

事实上，模仿一款产品，更多在Idea层面，具体产品设计，逻辑框架，产品品质和体验，甚至商业模式，都必须有自己更接地气的创新。在模仿中模仿是自寻死路，在模仿中创新才是成功之道，对于领先企业来说，这甚至是一种战略选择。

批注

这一点非常重要，以商业化目标的实现作为根本标准去衡量开发工作的优先级次序，这是产品经理思维的最核心体现。当然，商业化目标的实现通常必须建立在良好的用户体验的基础之上。

图2-3　功能需求、技术任务和Bug统一优先级排序

测试是产品开发非常重要的一个环节，它反馈的信息是否准确直接决定了整个团队对产品的认知，以及后续的成败。为了让测试人员不再凭“第六感”去猜测试需求，王峰与李成让测试人员全程参与产品讨论，让他们不用文档描述也能清晰了解测试需求，需求人员、测试人员与开发人员沟通效率迅速提高。同时，之前常常是一个版本完成了才去做测试，由此带来大量无用功能的开发与人员精力的浪费，这是瀑布式开发的主要弊病。经过调整，王峰要求首先开发人员要做测试，同时产品策划人员也要做测试，最后，测试人员进行需求级别测试以及版本测试，从一个级别测试增加四个测试级别，大大减少Bug数量，同时省去海量文档。

故事墙解决了团队信息透明的问题，但仍然不够。一个有趣的发现是，李成在与团队沟通的过程中，大家都认为面对面沟通最高效，但就是没有人进行面对面沟通。王峰也深有同感，在过去的半年，办公区常常安静到可以闹鬼。在他的推动下，团队成员从以往的文档、邮件、QQ和电话等沟通方式，改为如无特殊情况都需要到对方工位面对面沟通，实现“通讯基本靠吼”。当然，首先要将不在同一楼层的项目成员拉到同一个办公区间。通过这种快速即时反馈，大大消除了团队成员之间的误解，活络程度也大大提升，工作氛围非常好。

批注

麻省理工学院媒体实验室研究发现，面对面沟通交流越频繁的团队，创新能力越强。因此，应该在团队内部建立起一些机制，促进团队成员之间的相互交流、沟通与碰撞，让各种思路与想法畅通地在团队内部流动。

如此，团队目标变得非常清晰，成员对各自的职责与角色也非常明白，同时将每个功能的目标都贴到每个人的座位上。王峰与李成不厌其烦地与所有团队成员对产品和功能目标做详细沟通互动。他们深知，只有统一到同一目标下的争论才是有效争论，否则就是无效争论。

通过几周改造，《摩登城市》项目组从一个疲劳且昏昏欲睡、能力不足的团队，转变为一个有战斗力和有能力完全授权自组织且有统一目标的团队，工作效率和精神状态获得极大改善。王峰开玩笑地对李成说：“现在的团队真的从‘提神基本靠狗’转型为‘通讯基本靠吼’！”他知道，只有团队改造成功，才有可能实现产品的持续改进。

人与人的差距远大于人与猪

很多团队成员打死也想不到，这个游戏最大的玩家群体居然是三四线城市的宅男宅女和家庭主妇，此前大家一直坚信是一二线城市的高校学生。

问题3：大家都觉得是很好的东东，为什么玩家就是不喜欢？

原因：缺乏科学有效的用户调研，仅从自己的感觉喜好出发设计开发产品，以己度人，但玩家其实和你很不一样，“人与人的差距要远大于人与猪”，你难道不明白？

方案：找到目标玩家，观察他，感受他，理解他，拥抱他，爱上他。

《摩登城市》很多团队成员打死也想不到，这个游戏最大的玩家群体居然是三四线城市的宅男宅女和家庭主妇，此前大家一直坚信是一二线城市的高校学生。在一次详尽的用户调研结束后，王峰说：“之前的失败是必然的！”随后，他们请了一些有代表性的玩家到公司与开发人员沟通交流，让玩家玩给员工看，并做详细的观察记录，对他们的隐性需求做深入挖掘与分析。领导力大师约翰·科特指出，相对于“分析—思考—改变”的模式，“目睹—感受—改变”更容易让人发生变化。一个典型案例是，在《摩登城市》的产品设计中，有一个交互设计是通过一个动态的箭头提示玩家点击箭头指示方向的“我的好友”信息框，但大家通过观察发现，大量玩家都是直接点击箭头。

批注

相对于“分析—思考—改变”的模式，“目睹—感受—改变”更容易让人发生变化。要让团队发生改变有两种方式：一是领导者率先垂范，强势推动团队变革；二是让用户告诉团队成员什么是真实的用户需求，倒逼他们做出改变。一个是强势推动，一个是无情倒逼，两者结合，效果最佳。

怎么会这样？

“框框太小，箭头太大了！”

“箭头是动态的，而框框的静态的，我点击箭头有错吗？”

“我常常在这里浪费时间，这绝对是一个脑残的设计！”

……

“真的没想到！”一个团队成员说。当然团队马上做了改进调整，将箭头做小并相对静态，而框框则亮堂、动态且更加显眼。“这样的案例太多了，我们对游戏中的语言也做了全面的调整，尽可能地让玩家感受到温情和感动！”王峰说，“原来很多拒绝改变的团队成员很快发现自己在玩家面前是多么愚蠢，不仅迅速调整自己，还成为改变的推动者。”

由于互联网产品要持续采集用户数据才知道如何优化产品，因此必须清晰地告知开发人员要采集哪些玩家数据及其原因。此前导致大量返工的一个重要原因是文档的需求描述不清晰，于是王峰对策划人员要求以更简洁清晰的方式描述需求，按“目标—策略—验证标准—用户故事—界面草图—流程图—采集数据”的模板描述需求，在形式上结合“文字描述+流程描述+界面图描述”。用科学的数据说话，不断改善产品，做出详细的分析报告，在此基础上进行功能改进。比如，设计更接近三四线城市玩家的界面风格，着色更加大胆鲜艳（大红大绿），城市建筑也集合了美甲店、拉面馆等，加上“收税”玩法，以及“炫耀”功能等，持续强化中国元素，增强玩家的代入感，流失率大大降低。

批注

完全从中国社会文化背景出发的产品设计，对中国玩家的代入感极强。

敏捷开发的精髓

在产品开发的过程中是否常常遇到以下苦恼：产品劣质；功能无法测试；可用性和用户体验差；不能按时交互；开发费过高；团队成员不交流，或交流效果差，不喜欢合作；太多新人，严重缺乏经验和技能；写不完、没人看的文档；技术支持差，无法预测投资回报；没有专注商业价值；没有关注用户满意度；需求管理死板；冗余文档；难以维护和技术支持。敏捷开发正是为解决以上问题而生。

敏捷是基于Scrum、极限编程和精益理论的最佳软件工程实践的集合。这些实践包括：迭代开发、测试驱动开发、持续集成、重构、结对编程、用户故事及看板、自动化测试、有效的反馈、站立会议、敏捷回顾和成果展示。传统开发方式以预测性为原则，文档驱动，以流程管理、优化流程为主要策略；敏捷方法以适应性为原则，可工作的软件驱动，面对面的交流为主要策略。

·在需求上：化“一蹴而就”为“循序渐进”；化极端严格的文档定义为形式多样和简洁的文档以及频繁的沟通；以有效的开发实践持续容纳需求变更。

·在设计上：以测试驱动开发为保证的演进式设计策略；以简单设计为目标设计原则；通过持续集成最大程度减少子系统间的架构冲突；通过结对编程进行持续设计评审，减少实现偏离设计的概率。

·在运维上：以迭代式开发代替瀑布式开发；首次交付实现最少但重要功能的产品，再周期性地不断交付新功能；根据需求设计架构。

·在实现上：敏捷的核心实践包括——测试驱动开发；结对编程；持续重构；简单设计；持续集成；知识共享；持续代码复审；新成员能迅速融入。

在敏捷开发中，第一次发布交付的是一个包含功能中最小可用集合的系统，然后再周期性地增量发布，来不断交付新的功能。特别是在大型的项目中，这种交付的好处非常突出，对软件价值和团队信心都有非常重要的好处，也使得敏捷项目基本没有延期交付的压力。在全部的开发过程中，根据客户对需求优先级的排序，首先实现重要需求。同时每一个迭代，客户还是可以调整需求开发的先后顺序，包括增加或者修改需求或删减需求。

在每一次发布过程中，最初构架也会根据需求而进行设计。由于敏捷方法最初设计的构架都着眼于将来的增量发布，因此都有很好的扩展性。当传统软件开发方法到无法再增加功能而不得不摒弃现有架构的时候，敏捷方法还可以在此基础上不断扩展。

在迭代开发中，客户如果在完成几个迭代后，发现原有的需求不再需要，就可以将这部分时间用于新的需求开发和需求修改，将无用功降到最低。同时和客户风险共担，在开发全过程中，能很好地接受客户的需求增加和变更。所有使得很多系统，在一期的时间段和费用预算内，就完成了传统开发中二期、三期的工作内容，节约开发投入是显而易见的，更重要的是帮助业务部门把握了市场的先机，创造更多的价值。

敏捷需要必要的文档；必须确保每个文档至少有一个读者；敏捷鼓励各种实践；必须确保每个实践至少解决一个问题；放弃任何没有价值的事情；不要做任何过度设计的事情。传统软件开发方法无法预测投资回报，系统上线后20%~30%的功能已经不是用户需要的了，甚至是50%；另有10%~20%的功能在系统上线后也会成为用户不需要的功能，甚至更多。这是巨大的投资浪费。与传统方法相比，平均早6~12个月回收投资回报；95%~100%的功能解决关键业务问题，并且通过在最初的发布和迭代中交付这些功能从而实现价值最大化。投资在每个迭代中不断地回报，这个数字或许更多。敏捷能给公司带来更早的投资回报；持续不断交付最重要的商业价值，产品更早进入市场；增加产品的资产价值；开发出高品质产品并消除浪费；更好的交流效果；提升项目中每个相关方的透明度和可视性等好处。

一个月后，王峰的团队完成了之前觉得不可能完成的任务——新产品上线了！同时，通过帮助员工“发现问题—建立能力—发现目标—自组织—实现目标”，以“示范（做一遍给员工看）—结对（与员工一起做一遍）—建议（只提供修正意见）”的思路进行教练，团队成员的能力获得很大提升，普通的技术人员也会用数据分析的方法找到问题并知道如何优化产品，团队成员互相激励，频繁交流，开心并充满创造力，氛围极好，真正实现自组织。王峰终于彻底解放，不用再疲于奔命地四处救火了。三个月后，日活跃用户达到159万，新注册玩家周流失率降到65.6%。而之前认为不可战胜的对手Virtual City的数据只有《摩登城市》的三分之一，原因在于它只是一个汉化版，同时又是分布式的跨文化管理团队在做支持，对外界变化的反应非常慢，与《摩登城市》团队的轻敏捷组织相去甚远。王峰没想到，一个垂死的项目就这样复活了。

一周后，李成到另一个项目组去了。又过了几天，《摩登城市》全体团队成员收到了李成的一封e-mail，没有开头也没有收尾，只有干巴巴的两段话，大家明白，这就是他的风格——简单快捷营养有效：

我们之所成功，是因为做了几件事：①确定清晰的产品方向和目标，并毫不动摇地坚持走下去；②给团队建立起可以快速验证设计的研发能力，实现持续改善，不走捷径；③团队实现自组织，保持开放心态，不断提供指导，充分信任和授权，每件事想办法做到极致；④以商业价值为导向，用科学的方法，根据用户反馈优化产品。

批注

1.在一个团队陷入困境时，他们最需要的是成功的滋味。要转型就要先让团队收获成功的感觉。李成的方法快速在团队中见效是团队转型能够持续推动下去的根本原因。通过几个“小胜”建立信任，再深入推动团队转型。

2.对于坚决抵触变革的团队成员，有时更多是一种情绪，不是通过和他们讲道理能疏通解决的。对于这种成员，要么直接清除，如果确实有特殊才干希望留下他们，则不宜直接去和他们摆事实讲道理，而通过他们信任的团队成员去影响他们，收效最好，因为人最容易受自己信任的人影响。

最难改变的还是人的思想，其实我们团队中也有一部分人是抵触的。比如，对于面对面的沟通，有人觉得还是文档可靠；对于自组织，有人觉得还是要控制。他们没有尝试过，会有很多担心，这很正常。好在我们的方法快速起到作用，解决了几个团队最头痛的问题，同时对抵触者更多地做一对一的辅导，也通过他们非常信任的人去影响他们。最后的结果大家也看到了，我们从非常不信任变成完全信任！相信我，现在的你们，无敌了！[1]

[1] 本文根据腾讯《摩登城市》社交游戏项目真实境况改写而成，应被访者要求隐去真实姓名。

“十元店”的大生意——QQ秀业务转型及QQ会员业务深度运营

一款过去十分成功、公司赖以生存的“现金牛”产品，由于商业环境剧变而遭遇生死存亡的危机，用户数和营业收入都呈现快速下滑态势，你该怎么办？如何判断，如何抉择，如何逆转颓势？现实中我们看到的现象常常是——大厦将倾，无可挽回。腾讯则不！

QQ秀业务是腾讯上市包装的重要卖点，然而随着替代品的大量出现和互联网消费点的持续涌现，QQ秀业务营收大幅下滑。但腾讯通过从“按条付费”向“包月付费”的大转型，全面激活了原本无人消费的95%的虚拟产品，并通过从运营物品到运营人群的大挪移，极大拓展了运营广度与深度，商业模式不再脆弱，商业想象空间急剧暴增。

包月付费带来的另一个问题则是，如何才能实现可持续运营？也即让用户持续成为包月付费用户。腾讯由此在国内最早创立QQ会员模式，通过对“身份”和“特权”的深度运营，建立起一套让用户持续付费的会员运营体系，并通过特权体系实现和腾讯内部几乎所有业务发生联动，QQ会员业务由此在腾讯体系内建立起独一无二的特殊地位，它也几乎成为所有互联网公司运营会员产品的标杆学习对象。

一个商业模式脆弱化、运营空间急速下滑的“现金牛”产品，腾讯经过模式再造完成大转型，一个“十元店”就这样每年做成几十亿的大生意。那么，腾讯具体又是怎么做的？其中又有哪些独到的运营细节？闲言碎语不多讲，看案例吧。

一项每月收费仅为10元的包月业务，如何做成几十亿的大生意？

说起QQ秀当年的火爆，大多数80后都见识过。在10年前，互联网上可玩的东西不多，像QQ秀这样酷炫的东西自然吸引了大量玩家，也成为腾讯当时上市包装的一个重点（称为“可视化的自我标识”）。想想吧，只要设计出虚拟的服饰、发型和配饰就可以持续地卖钱，而且几乎没有竞争对手，这样的生意可不好找。2005年年底至2006年年初，QQ秀业务营收达到峰值（见图3-1）。然而好景不长，2006年年底QQ秀业务营收突然大幅下滑。腾讯开始重新审视QQ秀业务，将用户进行细分运营，同时推出各种促销活动，但收效甚微，在长达一年多的时间内营收持续震荡。

图3-1　腾讯QQ秀营收波动情况（2005年第一季度~2009年第二季度）

经过进一步的分析，腾讯发现在原有的付费模式下，不到5%的虚拟物品支撑了约60%的营收。这意味着虽然公司开发出了很多虚拟物品，但用户会购买的数量少到令人吃惊。由于每个虚拟物品都要付费，用户倾向于购买更加“靠谱”的虚拟物品，同时会有从众心理。腾讯通常将用户购买最多的物品置于QQ秀商城首页，且不敢轻易变动，因为每次变动都意味着营收波动，而这又造成用户对首页物品产生严重的审美疲劳，缺乏重复购买的动力，陷入恶性循环。

此时腾讯内部出现了两种观点：一种观点认为要进一步丰富QQ秀产品库，这背后的逻辑其实是将收入下滑归因于产品没有做好；另一种观点则认为应该对QQ秀的商业模式进行重新定位，其背后的逻辑是将收入下滑归因于QQ秀业务缺乏精准定位，必须寻找转型机会。“这样的争论持续了整整大半年！”腾讯社交网络事业群（SNG）会员产品部总监刘宪凯说。

批注

5%的物品支撑了约60%的营收，很显然是运营体系出了问题。将其归因于QQ秀产品没有做好在逻辑上很难成立，这是欠缺对用户消费行为研究才会得出的结论，或许是陷入了思维惯性。同时，QQ秀替代品的持续涌现也改变了整个虚拟装扮物的外部市场环境，这些都是战略思考要素，作为产品负责人不能只将关注点放在产品本身，应该有更宽广的视野。

不难看出，当时QQ秀虽然火爆，看似前景无限实则运营拘谨，根本原因在于其仅是一个虚拟装扮物的“直营商店”，而QQ的核心优势在于其拥有庞大的用户群，若能实现从运营“物品”到运营“人群”的转变，将赢得更大的市场空间。由于QQ秀是用户对个人穿着打扮的一种表达，于是腾讯尝试将QQ秀业务重新定位为——时尚产业的线上营销平台，将其嵌入时尚产业价值链，并在价值链上找到自己的角色。

批注

这是一种战略思维：QQ秀是QQ衍生出来的业务类别，这种业务类别如果无法借势QQ的核心优势，商业想象空间自然受限，而QQ的核心优势恰是其拥有广大的用户群，这些用户群的变现正是要依靠QQ秀这有的衍生业务来完成。因此，QQ秀业务转型若能完成从运营“物品”到运营“人群”的转变，将实现商业运营空间暴增，具有无穷的商业想象空间。

从运营“物品”到运营“人群”的转变，最核心的是收费模式必须随之改变。由于此前QQ秀一直很成功，变革阻力巨大。按腾讯的习惯，最后决策还是要拿数据说话。经过测算，如果转型包月收费，原月付费低于10元的用户中只要有15%愿意支持包月业务，即使在没有新增用户的情况下也能实现盈亏平衡，转型风险不大（见图3-2）。2008年年初，腾讯推出了QQ秀包月业务，用户每月只要花10元钱就可以任意使用所有的装扮物品。

批注

这是一个重大的战略转型，直接决定QQ秀业务的生死存亡。在腾讯内部，决策无论大小，都要用数据说话，通过数据模型测算出转型风险，这是腾讯的决策习惯。

图3-2　包月后QQ秀收费模式的转变

随着QQ秀包月业务的推出，用户开始大量使用所有装扮物品（见图3-3），首页意义渐失。用户行为的根本改变带来的是运营空间的暴增，随着长尾物品被大量使用，与时尚产业品牌结合的线上营销空间急速增长，如与服装品牌的合作运营等。同时，腾讯可以放心大胆地去尝试各种不同的运营方式。通过向包月收费的转型，QQ秀实现了对内容和人群的并行运营，营业收入再次出现快速增长，同时规避了原有模式的脆弱性，“体质”大大增强。

QQ秀业务是腾讯付费互联网增值服务从“按条销售”到“包月付费”转型成功的典型案例。据腾讯2013年全年业绩财报显示，付费互联网增值业务用户已超过8860万；而据刘宪凯告知，10元包月的付费互联网增值业务如今年营收已达数十亿元。不难看出，腾讯互联网包月业务的成功在于突破了两大难点：一是从运营“物品”到运营“人群”的重大思维转变（如QQ秀）；二是创造了足够大的针对包月用户的商业运营空间，实现可持续运营（如QQ会员）。那么，在实现了从运营“物品”到运营“人群”的思维转变后，腾讯又该如何运营包月用户群？以下我们以腾讯最核心的包月业务之一——QQ会员业务为案例进行深度剖析。

批注

事实上，向包月业务转型并没有完全抛弃内容运营，相反更刺激了内容运营的深度与广度，加上人群运营的加入，整体商业模式的健康度与可持续性大大增强。

图3-3　腾讯QQ秀转型前后内容使用分布情况

特权不是想要就能要

全心全意为“特权阶级”服务，但“富贵不能淫”，特权面前，人人平等。

100多人倾巢出动，拉着“礼物车”浩浩荡荡地走到相关业务合作部门，给合作员工逐个拜年、致谢和送礼物，这是腾讯会员产品部每年春节前后的例行工作。由于合作员工覆盖数千人（恐怖！），虽已临近四月，“大拜年”的工作仍未收工。

游戏联合VIP项目组、QQ号码联合项目组、下载旋风联合项目组、电商会员联合项目组、用户精细化运营联合项目组、加速器联合项目组……这些都是由会员产品部发起、与相关业务合作部门成立的虚拟团队。组长由合作部门的员工担任，每个项目组都有20~30人，其中来自会员产品部的3~5人不等，但后者承担了绝大部分工作量。在过去几年，联合项目组拿下不少重大业务突破奖等奖项，会员产品部将奖金全部让给了业务合作部门。同时还专门设立“年度会员服务奖”等激励业务合作部门。一句调侃的话是这么说的：活都是咱干的，钱都是人家的！

“活雷锋”不是无缘无故出现的。由于QQ会员包月付费模式持续运营的最大难点在于要让用户持续付费，为此，腾讯推出了围绕“特权”运营的会员等级体系。作为QQ会员用户群的运营部门，会员产品部以“特权”为核心对会员包月用户进行全方位运营，而有相当部分“特权”来源于由会员产品部联合各事业群发起的联合项目组，含功能类、游戏类、电商类和工具类等，如今已推出70多项会员特权。

批注

显然，让包月用户持续付费是QQ会员业务模式可持续发展的运营核心，QQ会员业务通过建立以“特权”为核心的等级体系，联合腾讯内部所有可联合的产品功能进行整合运营，不仅确保了特权来源，更拓展了腾讯众多业务群的市场运营空间。在这过程中，QQ会员产品部是第一推动部门，自然要付出远超其他合作部门的努力。

腾讯QQ会员等级体系设计了7个等级（见图3-4），每个等级对应不同权限的匹配特权，会员要实现等级提升只能熬时长，也即只能依靠每日成长值的累积实现升级。例如，会员每日成长值为5，从VIP1提升到VIP2，需要累积600成长值，就需要熬上120天，也即连续缴纳4个月的会员包月费。“在这个世界上，时间对所有人都是公平的。”刘宪凯说。确实，建立等级体系最核心的目的在于通过用户预期来拉升用户的生命周期。在腾讯看来，一个优秀的等级体系必须做到：满足当前用户的基本需求，能给予未来预期，增加流失成本（见图3-5）。

批注

事实上，会员等级体系适用范围非常广，凡是建立会员机制的所有商业模式都可以借鉴应用。但是，在建立会员等级体系前，一定要记住这三条基本原则：满足用户基本需求；能给予未来预期；增加流失成本。这是后续所有特权产品设计的根本出发点。

图3-4　腾讯QQ会员等级体系

图3-5　一个优秀等级体系的三大特质

腾讯QQ会员等级体系的根本特征在于营造差别（身份+价值），同时给用户看得见的预期。在这个过程中，“营造”尤为重要。首先，不同等级的出口要有足够强的差异性（见图3-6），也即特权要能让用户感受得到明显的差别，进而催生持续攀升的动力。其次，随着等级的增长，累积成本要加速递增。例如，从VIP1到VIP2的累积成长值是600，VIP2到VIP3的累积成长值就变成1200，成长曲线必须是非线性的，这样的累积才更有价值，也才能形成稳定的金字塔结构。同时，设计等级要同时从用户和运营角度考虑，实现等级的合理分布。不能让很多用户很快就能达到下一个等级，否则该等级的运营空间就会很小。再次，最高等级必须具有标杆性和稀缺性。虽然目前有7个等级，但必须营造“高与低”的拐点，在VIP7推出之前，用户普遍的感觉是VIP5就是“高等级”了，但推出VIP7后，用户普遍认为VIP6才是“高等级”，要让大家有所追求。最后，要适时推出新等级，支撑到用户可见的、足够长的未来，只有这样，等级体系才能保有健康度和生命力。“当最高等级的用户数接近第二高等级的用户数时就要推出新等级，因为这意味着最高等级的用户开始丧失尊贵感。”刘宪凯说。最后，还要适时推出新的等级，保证等级的健康度和持续延伸。

批注

所谓特权体系，就是要营造差别，并且这种差别不能静悄悄，一定要热热闹闹地让所有人都知道、都看到，特别是要让付费会员在朋友圈有面子，要可视化，可感知，可炫耀，也要时不时地通知用户自己——你有特权你很牛！所有的一切就是通过运营特权让会员感受到开通会员业务的价值，这种感受通常更侧重心理层面而非功能层面。

对于等级体系来说，创建容易维护难。为更好地让QQ会员用户感受到身份差异，首先，腾讯尽可能地在各种场合提醒用户自己的会员等级、成长速度，以及将要达到的目标。例如，当QQ会员用户升级时，腾讯就给用户发E-mail详尽地告知新等级增加的各种特权等信息，并持续地去做会员身份的外显、各种数值的传递，以及身份教育。“这也是互联网产品的优势，很容易触达用户。”会员产品部营收体系组组长叶萌说。腾讯将各等级细化成各种数值，有的数值让用户有成就感，有的数值则会刺激用户，如成长快慢的各种排名等。对于高等级，腾讯充分营造其稀缺性特质。2011年推出VIP7时做了大量的推广工作，将当时所有能拿出来的特权全部赋予VIP7，以此建立各等级会员用户的期望与追求。“当然，所有‘营造’的根本是要为用户提供有价值的特权服务。”叶萌说。

图3-6　不同等级QQ会员部分功能特权差异

此外，等级体系对用户来说必须是一个相对公平的体制，因此腾讯的QQ会员等级体系还有一个最重要原则——绝不能洞穿等级体系，也即不能因任何原因让某些用户通过某些渠道跳跃式成长，一定要做到在等级升级面前人人平等，否则等级体系将会受到强烈质疑，并在瞬间全失用户忠诚度。

批注

这是等级体系的底线，包月费用是按时间累计的，在时间面前人人平等，等级体系就是要“熬”的，如果轻易洞穿，整个运营体系都将坍塌。

立体化深度运营

针对QQ会员，力推活跃运营，以及用户挽留；针对准会员，围绕特权教育，以及拉新激励；对于普通用户，则做试用推广，定向营销。

2011年，腾讯发现有人在淘宝网上以1元钱的价格售卖“QQ会员点灯”业务，可以帮助非QQ会员用户点亮QQ会员图标，在跑完数据后发现竟然有近300万用户购买了这项“非法服务”。对此，“简单粗暴”的回应自然是封掉系统漏洞，熄灭所有“非法用户”的QQ会员图标，并警告售卖者。但腾讯的解决方案却是，设计了一个推广活动界面定点推送给这些用户：一个红毛QQ会员公仔含着热泪出现在画面中央，正上方写道：拿什么拯救你，我熄灭的会员图标？在旁边附上开通会员的方式，并给予8折优惠！（见图3-7）推广结束后，有高达15%的非会员用户转化成了会员用户。“这个人群既然会花1元钱去买这项服务，说明他们非常喜欢QQ会员，与其封杀不如转化。这种思维方式是会员产品部每个成员都必须具备的。”刘宪凯说。

批注

这个案例充分体现了腾讯内部的产品经理文化深入员工骨髓，产品以商业化目标的实现为根本，该案例展现了腾讯内部团队强大的商业化运营思维和能力。

再以会员催费方案设计为例。2011年，腾讯设计了两个新的催费方案（见图3-8），风格迥异。由于催费设计会直接影响用户的续费率，“事关重大”，腾讯最终选择通过“灰度”方式进行决策，即将方案A投给部分用户，方案B也投给部分用户，看用户回馈的续费比例进行抉择。最后采用的是情感化更强烈一些的方案B。可以采用“灰度”方式进行用户测试是互联网产品独有的优势。

图3-7　“拿什么拯救你，我熄灭的会员图标？”活动给推广界面

图3-8　QQ会员催费设计方案

“对于会员特权运营，从用户需求到形成跨部门合作，再到推出产品，我们可以做到非常快。但即使如此，由于互联网产品（内容）的极大丰富，人们上网时间和落点的碎片化，对新产品或新服务要形成持久优质的用户口碑非常难。这需要大量用户数据的分析和调研。”腾讯会员产品部游戏特权组及电商特权组组长崔津源说。

由于腾讯有着完善的数据收集系统，绝大多数决策都要基于数据（见图3-9）。腾讯通过数据收集与监控（用户属性、用户行为和产品基础）、挖掘与分析（数据模型、挖掘分析和监控系统），以及数据应用（催费挽留系统、触达系统、收入Driver监控和收入波动预警）来实现决策。按照用户的属性和行为数据对用户进行切片分析、分类染色实现匹配信息的精准触达（见图3-10），对不同用户讲不同的故事，实现用户的分层级分属性的立体细分运营。会员产品部也建立了一个非常成熟的会员流动模型，对留存用户、新增用户和流失用户的所有情况了如指掌。

批注

无论大小决策，腾讯都用数据说话，这几乎成为一种习惯。当然，前提是它们掌握着足够丰富的用户数据。

图3-9　基于数据的细分运营

图3-10　腾讯用户染色系统及消息触达系统

除了对用户行为属性做分析，会员产品部还对包月用户的付费属性进行切分运营。由于很多非会员用户无法体验QQ会员的特权感受，腾讯推出准会员业务，无须付费即让用户体验QQ会员的部分功能。一旦用户试用，再推送优惠措施触发用户开通会员业务。腾讯会员产品部对每一层用户推行不同的运营思路，形成立体化营销（见图3-11）。针对QQ会员，力推活跃运营，以及用户挽留；针对准会员，围绕特权教育，以及拉新激励；对于普通用户，则做试用推广，定向营销。2010年，腾讯进一步将所有QQ会员用户划分为7个阶段，即非会员、开通前、开通后、服务区间、到期前、到期后和流失用户，推行全生命周期运营，针对不同阶段用户特质推送不同的产品与服务，并定期更新维护。

批注

开通会员这一收费方式，腾讯做到将用户切成七个阶段进行针对性地全生命周期推广运营，腾讯对用户的精细化运营程度确实令人吃惊。如果这样都做不好产品，那也只能怪命不好了。

以上所有运营行为都是以会员数的增长为核心，但对于包月业务来说，其营收公式应为：月营收总额=会员数×单月ARPU值×付费时长（见图3-12）。其中，QQ会员包月业务单月ARPU值为10元，因此，如何让用户的付费时间更长则是另一个关键运营点。通常等级体系采用事后激励，用户达到某一个等级后才能获得相应激励，其中某些特权或内容需要用户付出足够长的时间才能获得，在这个过程中不可避免地将产生用户流失。对此，腾讯推出年费产品，只要用户一次性支付一年费用，就可提前享有一小部分高等级会员才能享有的特权服务，同时给予年费会员独有的身份外显标识。同时坚守“富贵不能淫”的原则，绝不预支等级，确保等级体系的公平性和健康性。年费产品特权的保有是以年费的新身份为基础，促使用户长久地按年支付，实现用户生命周期的延长。年费会员是腾讯会员产品部推出的一个非常成功的产品，现有的PC端QQ会员用户中，超过30%都是年费会员，消除了每年12次用户流失的可能。随着等级体系的提高，会员的流失成本也随之提高。因此，年费是前置的保证用户持续付费的机制，而等级体系则是后置的保证持续付费机制。

批注

会员用户中有30%是年费会员，充分体现了年费产品的超高成功率。不难看出，年费产品还是做足了“身份”的文章，既给小部分优先特权服务，又给独有身份外显标识（在QQ会员这个圈子中，某种程度上是一种“炫富”），当然前提是不洞穿等级体系。切记，在会员等级体系这个商业模式中，“身份”与“特权”是新产品开发与运营的核心要素。

图3-11　QQ会员的分用户群运营

图3-12　三位一体提高包月收入

通过全方位立体化360度的用户细分运营，腾讯QQ会员包月业务实现了从卖功能到卖服务，再到用户深度运营的彻底转型。

全体系业务联动

QQ会员与腾讯体系内几乎所有业务触发合作。

“在腾讯，一切以用户价值为归依，所有人的工作都围绕用户体验。”腾讯会员产品部品牌运营组胡玲丽说。2010年，腾讯会员产品部通过数据挖掘发现，腾讯有20%~30%的游戏玩家在跨网玩游戏（如深圳网通的用户在玩福州电信为主机的游戏），游戏速度延迟达到200~300毫秒，影响了用户体验，因为玩家有很强的加速需求。于是会员产品部经过一年酝酿于2011年推出了游戏加速器特权服务，提供给QQ会员用户，受到极大欢迎。

在腾讯有个有趣的现象是，很多业务看似应该由某个业务部门来做（如游戏加速器不是该由相关游戏部门牵头完成吗？），但最终都是由会员产品部牵头推动实现的。会员产品部是一个实现营收部门，有更大的营业收入压力，它需要真正从用户价值出发去看机会，更迫切地去做有三方价值（会员产品部、业务合作部门和QQ会员用户）的工作。很多业务部门更多的是从“面”的角度去看整个业务，而不会特别关注细微的点，而这些细微的点正是会员产品部乐于发现和推动实现的用户增值需求。“会员产品部需要推动其他部门共同合作达成目标，我们对外是一个微笑的面孔，乐于达成合作，也愿意付出更多努力。”崔津源说，“会员产品部的员工执行力特别强，在腾讯2012年有用户价值的活动中约有60%的运营版本数是由会员产品部发布的。”

2011年，腾讯推出VIP7，成长值设置为超高的32400，超过所有用户的预期。很多人不理解，但这背后其实自有深意。VIP6到VIP7之间巨大的成长值鸿沟如何弥补？能不能设计一种机制，让会员用户在VIP6到VIP7的升级过程加速？2012年初，腾讯推出成长值体系（见图3-13）：QQ会员成长值=每日成长值+任务成长值+开通成长值－非会员成长值下降。其中，任务成长值分值只能用于VIP6升级到VIP7的过程中，VIP1至VIP5的会员用户获得的任务成长值可以储存起来，待升级到VIP6时提用。显然，此次调整最关键的是推出了任务成长值体系（即除常规的开通/续费可以获得每日成长值以外，完成任务也可以获得会员成长值，该部分成长值称为任务成长值。例如，单笔网游消费满50元，即送10点任务成长值），将两个等级之间的巨大分值鸿沟，转化成一个可以与腾讯所有业务进行无缝联动的强势产品。如今腾讯QQ会员特权已经从单一功能特权扩展到功能、游戏、电商、工具、安全等全品类特权，与腾讯体系内几乎所有业务触发合作。“我现在的工作感受就像黄健翔所说的‘跨圈’。”崔津源说，“我们要充分利用QQ会员的品牌价值、用户价值和触达价值实现业务联动，其中，为业务合作伙伴创造价值是第一位的。”

批注

VIP7是一个复杂的产品运营体系，开创性地引入了任务值成长值体系，对于QQ会员业务具有战略意义：对外，它进一步全面拓宽了QQ会员体系的运营空间，全面加深了QQ会员产品运营深度；对内，它使自己在腾讯体系中找到了自己的位置，且无人可以替代——腾讯跨业务群整合运营方。

图3-13　QQ会员成长体系

例如，腾讯代理的全球同时在线最高的游戏产品（约有400万用户同时在线）《穿越火线》营收中，约有一半是QQ会员贡献的，他们是这款游戏非常核心的用户群，双方的合作价值很高。通过QQ会员为游戏用户运营信息传递，《穿越火线》在游戏内为QQ会员用户提供某些特权。再如，会员产品部还与易迅实现了等级体系的协同运营。VIP3和VIP4对应易迅的银盾会员，VIP5和VIP6对应易迅的金盾会员，VIP7对应易迅的钻石会员，实现两者的特权传递，为易迅去做用户教育和引流，效果非常好。在易迅购物满200元就会送相应的会员成长值或优惠券、QQ会员在易迅平台上每月都可以领20元优惠券、每月享受两次包邮的机会以及更长的延保服务等“特权服务”。在QQ会员用户的每个生命周期都会有电商和生活特权的跟进。如今，易迅约有近40%的营业收入是由QQ会员用户贡献的，其客户单价、健康度也都是最高的。

随着互联网内容消费的形式越来越丰富，用户的消费选择也越来越多，注意力被严重分散，从而极易产生疲劳感，内容消费竞争日益白热化。如果以“按条消费”模式为主导，依然专注于内容研发将极大压缩业务的成长空间和商业想象力，甚至会逐渐走入死胡同。通过运营人群向包月付费模式转变则大大降低了用户消费心理成本，拓展了内容的长尾效应，向极大地拓展了该业务的商业想象空间。正如马化腾认为的，腾讯QQ会员包月业务是将很多小的、难以收费的业务点，打包成更大更有吸引力的，可以长期运营收费的业务模式。2008年以来，腾讯付费互联网增值服务实现了从“按条销售”到“按月付费”的大思路转换，为付费互联网增值业务迎来了巨大的运营空间和商业想象力。由于有着完整的运营模型：产品（用户）基础体系、数据体系、细分运营和精确触达，并且一切围绕“如何让特权更好地转化为商业利益”，一个“10元店”就这样做出了数十亿元的大生意。